Foto: Thinkstock / Igor Stevanovic
Foto: Thinkstock / Igor Stevanovic
Kommunikation

Lieber Mitarbeiter...

hier sende ich Dir den 239-seitigen Code of Conduct in der 22ten geänderten und erweiterten Auflage. Dieses Oevre habe ich nach allen Regeln der juristischen Kunst geschrieben. Leider hast Du davon keine Ahnung und kannst es auch nicht angemessen würdigen. Der Prophet bleibt eben im eigenen Lande unverstanden! Stattdessen, jammerst Du rum, dass meine Kommunikation immerzu so abstrakt und unverständlich sei! Ich mache mir aber darum keine Gedanken! Frag nicht warum, sonst muss ich Dir antworten, dass meine Vorstellungen von juristischer Korrektheit und Vollständigkeit ein Fetisch für mich sind. Außerdem muss ich doch ständig an meine eigene Haftung denken. Also, alles innere Zwänge, die ich das Glück habe, beruflich ausleben zu können.

Wie dem auch sei, Du, lieber Mitarbeiter, musst dieses Werk lesen, weil ich einen Compliance-Auftrag habe und Du bist somit verpflichtet, das zu tun, was wir von Dir erwarten. Ich und meine Geschäftsführung hoffen, dass Du uns mit Deinem Verhalten nicht enttäuschst! Sonst droht Dir Zero Tolerance!

Ich beneide Dich darum, dass Du in den Genuss einer solch wunderbaren Literatur kommst! Ich hoffe, Du weißt diesen Compliance-Service zu würdigen!

Hochachtungsvoll,
Dein Compliance Officer

Dieser Artikel beginnt mit einem fiktiven Brief eines Compliance Officers an seine Mitarbeiter. Auf den ersten Blick wirkt es etwas überzeichnet. Jeder würde sofort einwenden: Kein Compliance Officer schreibt solche Briefe an die Mitarbeiter. Wirklich? Tatsächlich ist es gar nicht so weit von den realen Verhältnissen entfernt: So wirkt die schriftliche Kommunikation (und wer weiß, vielleicht auch die mündliche) der Compliance Officer auf die Mitarbeiter in ihren Unternehmen. Die schriftlichen Artefakte der meisten Compliance Officer sind sprachlich betrachtet für die normalen Menschen unverdaulich. Viele Codes of Conduct hinterlassen bei ihren Lesern das Gefühl der Ausgrenzung und der Verängstigung. Ja – man kann auch mit der schriftlichen Sprache die Menschen ausgrenzen. Und dabei gehört doch gerade das Gefühl, dazu zu gehören, zu einem der wichtigsten Bedürfnisse der Menschen überhaupt. Was erreicht man also mit einer Kommunikation, die nicht einmal den elementaren menschlichen Bedürfnissen Rechnung trägt? Wahrscheinlich das Gegenteil von dem, was die Compliance Officer eigentlich erreichen wollen.

Kommunikation ist hinterhältig

Ich bin davon überzeugt, dass die Compliance Officer gerade solches nie im Sinn hatten, wenn sie kommunizieren. Aber leider ist die menschliche Kommunikation ein hinterhältiges Stück – Missverständnisse sind vorprogrammiert. Wir gehen zu sehr davon aus, dass wir selbst immer verständlich und gut kommunizieren. Und wenn der andere uns nicht versteht, dann neigen wir dazu, unseren Gesprächspartner als schwer von Begriff einzuordnen.

Wir wollen uns also dieses Mal mit der schriftlichen Kommunikation beschäftigen. Vorneweg sei gesagt: Es wird nie zu hundert Prozent möglich sein, bei allen Themen und Anlässen perfekt zu kommunizieren, in dem Sinne, dass die Leser einen bestimmten Text so rezipieren, wie der Verfasser es sich wünscht. Man kann schon von Glück reden, wenn die Menschen einen Text überhaupt wahrnehmen. Man muss sich also ambitionierte, aber realistische Ziele setzen. Unser ambitioniertes Ziel heißt: Die Aufmerksamkeit und das Interesse der Leser gewinnen. Und wenn wir das erreicht haben, dann ist das schon nicht wenig. Wie macht man das? Diese Frage stellt sich jeder, der professionell schreibt. Denn es gibt doch diese Bücher, die man einfach nicht weglegen kann, die man bis drei Uhr nachts liest, obwohl man um sechs Uhr morgens aufstehen und zur Arbeit fahren muss… Wie machen die das bloß?

Das Geheimnis eines guten Textes

Das Geheimnis dieser spannenden Texte liegt darin, dass ihre Verfasser sie angepasst an die Psychologie des Lesers schreiben – ob gelernt und daher bewusst oder intuitiv, weil sie begabt sind. Aber das ist hier nicht wichtig. Wichtig ist, dass man das bis zu einem gewissen Grad lernen kann. Journalistik-Volontäre lernen das zum Beispiel auf eine etwas rüde Art und Weise: Ihnen wird oft, sehr direkt und ohne falsche Rücksicht auf ihre Gefühle gesagt, dass sie schlechte Texte schreiben. Sie üben ganz viel und schreiben weiter. Und wenn man nicht aufgibt, dann dämmert es irgendwann, dass es bei einem guten Text nicht darauf ankommt, auf den Leser einfach möglichst viel und allumfassend Information auszukippen. Sondern, es ist wichtig, seine Leser zu kennen und zu wissen, welche Informationen und wie man ihnen diese präsentiert.

Es hat keinen Sinn, Texte „an die Welt da draußen“ zu schreiben. Sie liest niemand. Um unsere Leser müssen wir werben, sie dazu verführen, unsere Texte zu lesen und darüber nachzudenken. Wenn wir mit unseren Texten bestimmte Menschen erreichen wollen, dann sollte das unsere Grundhaltung als Schreiber sein.

Denn leider funktioniert es nicht so schön, wie man sich das wünschen möchte: Ein Compliance Officer hat einen Compliance-Auftrag der Geschäftsführung bekommen – und das alleine soll schon dazu ausreichen, dass die Mitarbeiter jede Art der Compliance-Kommunikation über sich ergehen lassen und den tieferen Sinn darin verinnerlichen sollen. Schöne Theorie. Aber die Mitarbeiter könnten ja zum Beispiel über jede Art der Compliance-Kommunikation drüber gehen und pflichtgemäß abhaken. Aber glauben Sie, sie haben es wirklich gelesen, verstanden und verinnerlicht? Gehen Sie in den meisten Fällen lieber nicht davon aus. Oft genug ist die Realität sogar schlimmer. In meinem Freundeskreis höre ich oft folgendes: „Wir haben auch irgendwelche Compliance-Schulungen bekommen. Aber ich verstehe immer noch nicht, was Compliance ist.“ Das Verständnis jeder Compliance-Kommunikation beginnt damit, dass die Mitarbeiter in erster Linie verstehen, was Compliance überhaupt ist und warum es Sie als Compliance Officer gibt.

Erst im zweiten Schritt machen wir uns Gedanken, wie wir unsere Texte gehirnkonform und psychologisch richtig aufbauen. Die Grundannahmen sind hier, dass die Wahrnehmung bei allen Menschen begrenzt (auch zeitlich begrenzt), selektiv, kontextabhängig und konstruiert ist. Auf die Kollegen stürzen jeden Tag extrem viele Informationen ein, mit denen sie fertigwerden müssen. Der Mechanismus, der uns allen bei der Wahrnehmung zu selektieren hilft und so eine gewisse innere Balance aufrechterhält, heißt Aufmerksamkeit. Da die Verarbeitungskapazität unseres Gehirns beschränkt ist, hilft uns dieser Mechanismus dabei, nur das auszuwählen, was für das eigene Denken und Handeln relevant ist. Was nicht relevant erscheint, wird übersehen. Das ist gesund so. Was heißt es aber für uns als Schreiber? Wir als Schreiber leiten daraus zwei wichtige Fragen ab. Erstens, wie bekommen wir dann die Aufmerksamkeit unserer Leser (also Kollegen) für unsere Texte? Und zweitens, wie bekommen wir als Compliance Officer unsere Inhalte in die Köpfe unserer Mitarbeiter?

Elementar, Watson!

Wir gehen hier deduktiv vor: Allgemein werden unsere Handlungen durch Bedürfnisse geprägt. Zu den speziellen Bedürfnissen der Leser gehört es, dass der Text ihr Bedürfnis nach Spannung befriedigt, dass ihrem Interesse entsprochen wird und dass der Text einen Mehrwert für sie bringt. Warum sonst sollte man seine knappe und somit wertvolle Aufmerksamkeit auf einen Text verwenden? Ist man also dabei, einen Text zu verfassen, sollte man unbedingt die Grundbedürfnisse der Leser berücksichtigen. Dann ist es noch so, dass der Mensch nur dann etwas macht, wenn er sich dazu motiviert fühlt, und zwar manchmal intrinsisch und manchmal extrinsisch. In unserem Fall heißt es also, dass wir unsere Texte so gestalten, dass sie unsere Leser dazu motivieren, sie zu lesen. Sie würden diesen Text auch nicht lesen, wenn Sie nicht ein starkes Motiv hätten: Sie möchten wissen, wie man gute Texte schreibt, die gelesen werden.

Woher sollen wir nun wissen, was unsere Leser motiviert? Gehen wir auch hier von Allgemeinem zum Speziellen: Es gibt universelle Bedürfnisse, die uns Menschen zu bestimmten Handlungen motivieren. Und es gibt individuelle Bedürfnisse, die wir – auf die Arbeitswelt übertragen – zum Beispiel aus der hierarchischen Stellung eines Menschen innerhalb des Unternehmens oder dem Spezifikum seines Berufes ableiten können. Je mehr wir hier informiert sind, zum Beispiel über den beruflichen Alltag einer Berufsgruppe, desto besser wissen wir, was unsere Kollegen antreibt, und können das wiederum beim Schreiben unserer Texte berücksichtigen.

Nicht an Bedürfnissen vorbei

Fangen wir mit dem universellen Bedürfnissen an: Was die Menschen im Allgemeinen antreibt, hat der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow in den Vierziger und Fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts in seiner Bedürfnispyramide dargestellt. Man könnte an dieser Bedürfnispyramide kritisieren, diese stelle die Verhältnisse zu vereinfachend dar. Aber solche Kritikäußerungen gibt es immer in Richtung eines wissenschaftlichen Modells, und zwar querbeet in allen Fachgebieten. Doch solche wissenschaftliche Modelle helfen uns, die Funktionsweisen von realen Verhältnissen besser zu verstehen, gerade weil sie die Realität auf ihre Grundstrukturen herunterbrechen und so vereinfachen. Wie wir in der Abbildung der Bedürfnis-Pyramide sehen, ist das erste Grundbedürfnis aller Menschen in der Physiologie zu suchen. Das heißt, bevor ein Mensch nach Höherem strebt, muss er ausgeschlafen und satt sein. Die Menschen können hier extrinsisch gar nicht motiviert werden, denn essen und schlafen müssen wir immer. Was lernen wir daraus als Compliance Officer? Dass die Kollegen erst einmal soviel verdienen müssen, dass sie sich und ihre Familien durchbringen, und erst dann würden sie sich zum Beispiel auch für Compliance-Dinge interessiert zeigen. Es ist zum Beispiel wissenschaftlich belegt, dass vor allem solche Länder vermeintlich eine „Kultur des Schmiergeldes“ haben, wo die Verdiensthöhe als ungerecht empfunden wird, wenn also das, was man verdient nicht zum menschenwürdigen Leben ausreicht. So verdienen beispielsweise in Moskau ein überwiegender Teil der Einwohner gerade mal soviel Geld, um die Moskauer Wohnungsmiete bezahlen zu können (meistens lebt eine Familie in einer kleinen Ein- oder Zweizimmerwohnung). Wenn in der Familie nur einer verdienen kann, dann reicht es nicht mehr zum Überleben, denn wovon dann Essen und ggf. Medikamente kaufen? Wenn wir also von solchen Verhältnissen in einem Land wissen, dann können wir auch ungefähr abschätzen, wie interessiert sich die Kollegen oder Geschäftspartner dort für Compliance-Dinge zeigen.

Auf der zweiten Stufe der Bedürfnis-Pyramide sieht Maslow das „Sicherheitsbedürfnis“. Hier wieder die Frage: Was heißt es für uns als Schreiber? Zum einen müssen wir überlegen, wie wir an Menschen kommunizieren, die sich im Unternehmen auf irgend eine Weise unsicher fühlen (davon gibt es immer genug), zum Beispiel, weil Restrukturierungsmaßnahmen angekündigt wurden und viele nicht wissen, ob es auch hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes Veränderungen gibt. Zum anderen müssen die Compliance Officer darauf achten, dass sie durch die Art und Weise, wie sie kommunizieren, bei den Mitarbeitern nicht erst eine gewisse Unsicherheit schaffen. In den Verhaltenskodices ist oft ein ähnlicher Satz zu lesen: „Verstösse gegen den Verhaltenskodex des Unternehmens werden nicht geduldet und haben Konsequenzen für das Unternehmen und die betreffende Mitarbeiter.“ Wenn man also am Ende eines Verhaltenskodex einen solchen Drohsatz platziert, muss das gewünschte Verhalten davor schon sehr gut erklärt werden, damit man die Kollegen nicht verunsichert. Abgesehen davon ist dieser Satz sprachlich unmöglich. Denn es handelt sich ja hier nicht um einen Gesetzestext oder um eine „feindliche Übernahme“, sondern um die Kommunikation an die Kollegen. Wenn Sie also ein Verhaltenskodex schreiben, denken Sie daran, dass das Ihre Kollegen lesen werden?

Wenn wir in der Maslows Bedürfnis-Pyramide eine Stufe weiter steigen, dann kommen wir zu den sozialen Bedürfnissen. Dazu gehört zum Beispiel Freundschaft und Liebe, aber auch der Wunsch, dazuzugehören. Schon zu Beginn des Artikels sprachen wir kurz von Zugehörigkeitsgefühl und davon, dass dieses Bedürfnis elementar wichtig ist. Wenn mal also als Compliance Officer kommuniziert, dann kann es sehr schnell passieren, dass man sprachlich seine eigenen Kollegen ausgrenzt. Denn wir haben es ja hier mit Geboten und Verboten zu tun und hier kann es schnell passieren, dass man als Compliance Officer sich selbst eine Falle stellt. Insbesondere dann, wenn man unreflektiert die Gepflogenheiten übernimmt, wie gewisse Sachverhalte sprachlich abzufassen sind. Mitarbeiter im Unternehmen sind weder Behörden noch anonymes Volk, an den Schriftsätze, Verlautbarungen und Gesetzestexte zu richten sind. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Mitarbeiter, der folgenden Text im Code of Conduct liest:

  • Das Unternehmen tätigt ihre Geschäfte mit rechtlich und ethisch einwandfreien Mitteln und erwartet das Gleiche von ihren Mitarbeitern. Auf die Einhaltung dieses Grundsatzes dringt das Unternehmen auch bei ihren Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden.
     
  • Die privaten Interessen der Mitarbeiter und die Interessen des Unternehmens sind strikt voneinander zu trennen. Ein Interessenkonflikt tritt auf, wenn die Privatinteressen in irgendeiner Weise mit den Unternehmens-Interessen kollidieren oder wenn auch nur ein solcher Anschein erweckt wird.
     
  • Monetäre Zuwendungen von Dritten darf ein Mitarbeiter weder fordern oder entgegennehmen, noch anbieten oder gewähren. Dies gilt ohne Ausnahme und insbesondere gegenüber Amtsträgern, auch solchen ausländischer Staaten oder internationaler Organisationen.

Dieser Text stammt aus einem Verhaltenskodex eines deutschen Unternehmens und ist öffentlich zugänglich. Der Ton in diesem Text ist auf eine gewisse Weise eine Zumutung und grenzt die Kollegen aus. Denn als Mitarbeiter dieses Unternehmens fühlt man sich nach der Lektüre dieses Werkes irgendwie nicht dazugehörig, alleingelassen, eben ausgegrenzt. So, als ob man als kleiner Mensch vor dem großen Unternehmen steht und sich Androhungen anhören muss. Eventuell finden sich Menschen, die sich gerade angeregt durch den erzieherischen und androhenden Ton im Text erst recht ungehorsam verhalten wollen. Das ist so, weil die Kollegen die Kommunikation von Seiten der Compliance-Abteilung ebenfalls als etwas, was das Unternehmen zu ihnen sagt, wahrnehmen. Und wollen Sie als Mitarbeiter dieses Unternehmens mit solchen Texten traktiert werden?
Wahrscheinlich werden sich viele Compliance Officer finden, die den oben zitierten Text für juristisch einwandfrei halten. Ja, es ist rechtlich korrekt. Es ist aber menschlich daneben. Denn so redet man eigentlich nicht mit seinen Kollegen, und schon gar nicht, wenn man ein Umdenken oder Kulturwandel im Unternehmen anstoßen will. Hinzu kommt noch, dass er gegen die nächste, also die vierte Stufe im Maslows Bedürfnispyramide verstößt: gegen die Individualbedürfnisse eines jeden Menschen. Dazu zählt zum Beispiel Wertschätzung oder Respekt, Selbstwertgefühl oder Erfolg und Freiheit. Spiegelt das obige Beispiel die Berücksichtigung dieser Bedürfnisse wider? Eindeutig nicht. Von irgendwelchem Respekt und Wertschätzung kann hier nicht die Rede sein. Welche Reaktion Ihrer Kollegen erwarten Sie dann als Compliance Officer auf solche Texte? Dass Sie das auswendig lernen und jederzeit anwenden werden? Man kann eigentlich froh sein, dass die Kollegen die Compliance Officer für solche Schrifterzeugnisse nicht beschimpfen.

Wenn die ersten vier menschlichen Bedürfnisse (Physiologische Bedürfnisse, Sicherheits-, Sozial- und Individualbedürfnisse) befriedigt sind, dann kommt ganz an der Spitze der Maslowschen Pyramide das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Gemeint ist hier, dass jeder Mensch sich zum Beispiel kreativ ausdrücken will und die Möglichkeit bekommen möchte, gemäß seinen Talenten zu handeln. Wenn man also durch die eigene Kommunikation die Menschen zu sehr einengt, ihre Handlungen zu sehr kontrolliert und ihnen Dingen aufzwingt, erntet man ebenfalls Ablehnung.

Wozu exerziere ich hier die Maslowsche Pyramide? Ich möchte Ihnen damit zum einen bewusst machen, wie wenig wir in unserer unternehmensinternen Kommunikation den elementaren menschlichen Bedürfnissen entgegenkommen. Dabei können wir damit sehr viel erreichen. Und zum anderen möchte ich Ihnen zeigen, dass wir diese Bedürfnisse sowohl, wenn wir die Menschen ansprechen, als auch wenn wir uns schriftlich an sie wenden, unbedingt berücksichtigen müssen – vorausgesetzt Sie wollen erreichen, dass Ihre Kommunikation nicht auf Ignoranz und Sarkasmus oder schlimmstenfalls Ablehnung oder Verärgerung trifft.

Der Leser in seiner besonderen Arbeitswelt

Mit der Maslowschen Bedürfnis-Pyramide wissen wir, wie wir allgemein an die Menschen kommunizieren sollen. Nun gibt es aber noch spezielle Leserbedürfnisse. Im Unterschied zu den Zeitungsjournalisten, die oft ihre Leserschaft gar nicht so genau eingrenzen können, haben es die Compliance Officer einfacher. Denn schließlich wissen sie, wen sie in ihrem Unternehmen haben. Im Unternehmen gibt es den Vertrieb, Einkauf, Produktion und vieles mehr, je nachdem, was ein Unternehmen braucht. Und nach hierarchischen Ebenen kann man seine Mitarbeiter auch noch clustern. Wenn man also mit seiner Kommunikation etwas erreichen will, darf man nicht einen Text an alle schreiben. Hier gilt das, wovon wir bereits gesprochen haben: die Leser möchten gerne in ihrer Individualität getroffen werden und einen Mehrwert haben. Einen Mehrwert schaffen kann man aber nur, wenn man weiß, an wen man seine Kommunikation richtet. Compliance Officer müssen die Arbeitsrealitäten von CEO, Vertrieb und vielen anderen Kollegen in unterschiedlichen Fachabteilungen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen kennen und wissen, was sie interessiert und antreibt. Das schließt ein, dass man ständig im Kontakt mit den Kollegen steht und sie nicht nur das fragt, was man als Compliance Officer für seine unmittelbare Arbeit braucht. Sondern man muss versuchen, die Kollegen als Menschen kennenzulernen, zu verstehen, warum sie ihren Job haben, was ihnen daran gefällt, was nicht, wo sie eventuell Schwierigkeiten haben. Oder sprechen Sie mit ihnen über ihren Arbeitsalltag. Darüber hinaus gibt es im Internet Studien über fast jeden Berufszweig. Man kann sich also sowohl über die persönliche Ansichten und professionellen Alltag der Kollegen informieren als auch über eine Berufsgruppe in komprimierter Form. Am Ende versteht man, wie sie „ticken“ und was sie antreibt. Dann können Sie Ihre Texte so gestalten, dass sie die betreffenden Gruppen auch wirklich lesen.

Zu schwierig und aufwändig? Das ist aber Ihr Job, wenn Sie ihn gut machen wollen. Denn Sie müssen mit Ihren Texten ja auch ein Wunder vollbringen und in gewisser Weise einen Kulturwandel anstoßen und Ihren Kollegen zeigen, wie man compliant handelt und wie man die eigenen Unternehmenswerte (sofern vorhanden) lebt. Das erreicht man auch nicht, indem man sich einfach hinsetzt, irgendeine Anordnung oder eine Liste von „Geboten und Verboten“ hinschreibt und dies Werk dann an alle Mitarbeiter schickt. Und sehen wir es mal so: Mittlerweile haben alle Compliance Officer verstanden, wie wichtig die Kommunikation ist. Und eine gute Kommunikation ist eine höhere Kunst, die sehr viel mit Psychologie zu tun hat. Das müssen die Compliance Officer beherrschen, ansonsten werden sie eben scheitern.

Wir haben also festgestellt, dass man seine Kollegen kennen muss – nicht unbedingt jeden, aber einige Vertreter aus unterschiedlichen Berufszweiten und hierarchischen Ebenen. Dann kann man seine Kommunikation danach ausrichten. Nun ist jedes Unternehmen eine kleine abgegrenzte Welt, ein „Staat im Staat“. In dieser Welt haben Sie es mit neugierigen Mitarbeitern zu tun, die über ein Insiderwissen verfügen und recht schnell die Absicht jeder unternehmensinternen Kommunikation durchschauen. Das bedeutet, dass man zum einen innerhalb gewisser Grenzen des Anstandes und des persönlichen Schutzes ihre Neugier befriedigen muss.

Versuchen Sie erst gar nicht, etwas schönzureden. Zum anderen haben alle Ihre Kollegen ihre Gerechtigkeitswahrnehmung darüber, wie die Dinge im Unternehmen laufen. Sie sind also in der Lage, die Widersprüche zwischen Realität und internen Kommunikation wahrzunehmen. Wenn Sie Texte schreiben, die nicht die Unternehmensrealität widerspiegeln, dann machen Sie damit sehr viel kaputt – vor allem zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Kollegen Ihnen gegenüber. Hier kann man wiederum schnell in eine Falle laufen. Zum Beispiel wenn Sie im Vorwort zum Code of Conduct Ihre Vorstände über Unternehmenswerte wie Respekt und Verantwortung sprechen lassen und Ihre Mitarbeiter erfahren tagtäglich genau das Gegenteil davon. Hier ein Beispiel aus dem Code of Conduct des Volkswagenkonzerns:

„Wir tragen mit unseren Produkten dazu bei, dass Mobilität umweltfreundlich, effizient und sicher ist. In diesem Sinne verpflichtet uns die Zukunft, die Mobilität im Interesse des Gemeinwohls mit Produkten voranzutreiben, die den individuellen Bedürfnissen, den ökologischen Belangen und den ökonomischen Ansprüchen an einen Weltkonzern gerecht werden.

Seit September 2015 hat die Belegschaft von VW erfahren, dass das wohl nicht ganz der Fall war. Und als Beispiel dafür, wie man sogar im selben Vorwort widersprüchlich kommunizieren kann, lesen Sie bitte Folgendes:

„Unser gemeinsames Ziel ist es, die Nummer eins unter den weltweiten Herstellern von Automobilen zu sein…“

Dieser Absatz steht im CoC von VW genau unter dem zuvor zitierten Absatz. Wo der Widerspruch ist? Die Ingenieure von VW sollen gemäß Zeitungsberichten ausgesagt haben, dass sie genau wegen von Winterkorn ausgegeben Zielen, umweltfreundliche Autos zu bauen und Nummer eins zu werden, sich gezwungen sahen, „nachzuhelfen“. Ansonsten sei das Ziel nicht zu erreichen gewesen. Was dann passiert ist, wissen wir alle, muss also an dieser Stelle nicht nochmals nacherzählt werden. Kurios ist, dass genau dieses Unternehmensziel von den VW-Compliance-Leuten kritiklos in den Verhaltenskodex aufgenommen wurde.

Von Papier in die Köpfe

Lassen Sie uns an dieser Stelle innehalten und sehen, wo wir jetzt stehen: Wir haben uns hier zwei Arbeitsfragen gestellt:

1. Wie bekommen wir die Aufmerksamkeit unserer Kollegen für unsere Texte?

Und

2. Wie bekommen wir unsere Compliance-Inhalte in die Köpfe der Mitarbeiter?

Die erste Frage haben wir beantwortet: Indem wir Texte schreiben, die den psychologischen Erfordernissen eines Menschen entsprechen. Und indem wir unsere Leser kennen und somit wissen, was sie antreibt, interessiert und wodurch wir sie in unserer Kommunikation gewinnen können.
Die Beantwortung der zweiten Frage, wie wir unsere Inhalte in die Köpfe reinbekommen, ist sozusagen technischer Natur. Gerade zur Gedächtnispsychologie gibt es viele Experimente und wissenschaftliche Modelle. Für unseren Fall könnte uns der Verarbeitungstiefenansatz (Levels-of-Processing) der Psychologen Fergus Craik und Robert S. Lockhart sehr helfen. Durch ihre Experimente konnten Craik und Lockhart 1972 nachweisen, dass unsere Erinnerungsleistung entscheidend von den Verarbeitungsprozessen in der Aneignungsphase abhängt und dass wir semantisch verarbeitete Informationen besser behalten, als zum Beispiel Informationen, die wir lediglich graphisch oder phonetisch wahrnehmen. Spätere Experimente anderer Wissenschaftler haben ihren Ansatz gestützt. Aus dem Verarbeitungstiefenansatz von Craik und Lockhart wurden Techniken zur Tiefenverarbeitung von Informationen entwickelt, die wir besonders gut für unsere langsame schriftliche Kommunikation anwenden können. Hier sind die wesentlichen Punkte, an die wir beim Schreiben denken müssen, um unseren Lesern zu helfen, die Informationen zu behalten.

Das sind alles Dinge, die wir vor allem bei der schriftlichen Kommunikation sehr gut anwenden können. Für die mündliche Kommunikation, die schnell und weniger kontrollierbar ist, eignet sich das nur zum Teil.

Die Technik des Schreibens

Nun bleibt es uns, über den Schreibstil zu sprechen. Das ist ein schwieriges Thema, da der Schreibstil etwas sehr Persönliches ist und außerdem eine Sache des Geschmacks. Jemand, der diese Zeilen liest, mag zwar das Thema interessant finden aber meinen Schreibstil absolut unmöglich und nervtötend.  Ein anderer wiederum mag meine Texte gerade wegen meines Schreibstils. Was ist aber ein guter Schreibstil und kann man ihn lernen? Es gibt zumindest ein paar Hinweise darauf, dass ein Text, der im „staatstragenden“ oder „oberlehrerhaften“ Ton geschrieben ist, bei den erwachsenen Lesern nicht so gut ankommt. Auch die Sprache, die Sie wählen, müssen Sie an Ihrem Leserkreis anpassen. Wenn Sie zum Beispiel einen Text für einen juristisch gebildeten Kreis schreiben, also zum Beispiel einen Artikel für die NJW, dann würden Sie eher auf Verwunderung stoßen, wenn Ihr Schreibstil allgemein verständlich oder erzählerisch wäre. Wenn Sie aber an einem Text arbeiten, der in den Bereich Compliance-Kommunikation fällt und Sie wollen bei Ihren Kollegen tatsächlich eine im Compliance-Sinne positive Wirkung erzielen, dann zeigen Sie Ihnen lieber nicht, was Sie als Jurist oder Juristin alles drauf haben. Es sei denn, Sie wollen bei Ihren Kollegen das Gefühl der Angst und Unsicherheit erzeugen. Es kommt also immer auf die gewollte Wirkung an. An wen auch immer Sie etwas schreiben: Menschen mögen es, wenn Themen in Geschichten und sonstigen bildhaften Darstellungen verpackt sowie einnehmend und spannend geschrieben sind. Die Leser wollen unterhalten werden. Generell gilt, wer klar im Kopf ist, der kann seine Texte verständlich und interessant schreiben.

Die Journalisten verwenden einige Mühe auf den Teaser (das ist das, was zwischen der Überschrift und dem eigentlichen Text kommt) und den Einstieg in ihre Texte. Das liegt daran, dass jeder Journalist weiß, wie schwierig es ist, sich in der Informationsflut Gehör zu verschaffen – write good or die. Doch auf den ersten Impuls der Aufmerksamkeit darf man sich nicht verlassen. Den Leser muss man halten, denn seine Langeweile beginnt nach spätestens 20 Sekunden. Danach lässt der Leser den Text fallen und sucht sich eine andere Beschäftigung. Das ist wie beim Elevator-Speech: Entweder, Sie schaffen es, Ihre Zuhörer oder Leser innerhalb von wenigen Sekunden in ihr Thema „reinzuziehen“ oder sie erhören Sie nicht mehr.

Dann gibt es noch diese Diskussion, wie lang soll ein Satz sein? Oft hört man, man soll nicht zu lange und verschachtelte Sätze schreiben. Doch wer schon mal versucht hat, zum Beispiel Ernest Hemingways Buch „Der alte Mann und das Meer“ zu lesen, weiß, dass auch kurze Sätze Aggressionen wecken können (ich entschuldige mich hiermit bei allen Fans von Hemingway). Wenn ich ehrlich bin, ich bin nie über die erste Seite seines Romans hinausgekommen. Hier also ein Tipp aus der Schreibpraxis: Es geht nicht darum, ob ein Satz kurz oder lang ist, sondern er muss dem inneren menschlichen Rhythmus entsprechen. Ob das der Fall ist, überprüfen Sie so: Sie schreiben einen Text, legen ihn für eine kurze Zeit weg. Und wenn Sie ihn wieder lesen, achten Sie darauf, ob Ihnen bei bestimmten Satzstellen der Atem stockt. Denn unser Atem ist eine Art Spiegel unserer Erlebnisse. Stockt Ihnen der Atem oder Sie müssen ihn sogar anhalten, ist das ein sicheres Zeichen dafür, dass bestimmte Dinge im Text überarbeitet werden müssten.

Hier ist noch eine kleine Liste von Don’ts beim ­Schreiben:

  • Textbausteine
  • Abstraktes, Theoretisches, Verallgemeinerndes
  • Passiv – passive Satzkonstruktionen nimmt unser Gehirn gar nicht wahr
  • Offizielle Wortfolgen: „Kritik üben“, „Maßnahmen ergreifen“
  • Bestimmte Art von Sätzen, die an Amtsdeutsch erinnern
  • „Oberlehrerhafter“ oder „staatstragender“ Ton
  • Achten Sie darauf, was Sie nonverbal kommunizieren. Auch nonverbal kann man die Kollegen vor den Kopf stoßen
  • Bleiwüste
  • Texte, die offensichtlich am kleinsten gemeinsamen Intelligenzquotient der Leserschaft orientiert sind – beleidigen Sie die Intelligenz Ihrer Kollegen nicht

Und hier noch eine zugegebenermaßen absolut ­unvollständige Liste von Dos:

  • Halten Sie Ihre Texte persönlicher
  • Schreiben Sie Ihre Texte so, dass Sie sie selbst gerne lesen.
  • Veranschaulichen Sie mehr.
  • Ihre Kollegen möchten respektiert werden – auch dann, wenn man sich an sie schriftlich wendet.
  • Ihre Kollegen lesen gerne Texte, die für sie einen Mehrwert bringen, ihnen neue und interessante Wege aufzeigen und die individuell an ihre Arbeitswirklichkeit anknüpfen.
  • Verwenden Sie einige Mühe darauf, wie Sie Texte präsentieren: Menschen mögen es, graphisch „beschäftigt“ werden. Daher ist eine gute visuelle Aufmachung wichtig: Bilder, Farben, Anordnungen und Hervorhebungen von Informationen.

Texte können große Wirkung haben, denken wir hier zum Beispiel an die Bibel oder die Texte von Karl Marx und Friedrich Engels sowie an die handlichen Verlautbarungen von Mao Tsetung, um nur ganz wenige zu nennen. Vorausgesetzt natürlich, man trifft damit genau auf die Interessen seiner Leserschaft. Doch im Unterschied zur Bibel oder dem „Kommunistischen Manifest“ sind Ihre Texte an einen eingeschränkten Leserkreis innerhalb eines Unternehmens gerichtet. Das bedeutet, dass Sie keine Chance haben, darauf zu hoffen, dass die Gleichgesinnten Ihre Texte sich selbständig suchen. Deswegen müssen Sie um Ihre Leser werben, sie für Ihre Sache gewinnen und sich auf sie einlassen. Und nicht umgekehrt.

Am Beginn dieses Artikels haben wir uns die Frage gestellt, wie machen es eigentlich die Schriftsteller, deren Bücher uns „gefangen“ nehmen und die wir nicht mehr aus der Hand legen können? Wann hat man also die Meisterschaft im Schreiben erlangt? Das passiert dann, wenn wir bei unseren Lesern einen „Flow-Zustand“ erzeugen. „Flow“ ist ein besonderer Bewußtseinszustand, es ist das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit. Wenn zum Beispiel Ihnen jemand berichtet, er habe bei der Lektüre Ihres Textes den Ausstieg an seiner Haltestelle verpasst, dann war derjenige in einem Flow-Zustand.

Der Psychologe Mihalyi Czikzentmyhalyi erforschte und beschrieb diesen Zustand 1975 in seinem Buch „Flow: Das Geheimnis des Glücks“. Er ist jedoch nicht der Entdecker dieses Phänomens. Schon Anfang des 20. Jahrhunderts beschrieben Kurt Hahn (Pädagoge) und Maria Montessori diesen Zustand. Maria Montessori bezeichnet ihn als „Polarisation der Aufmerksamkeit“. Flow kann bei kreativen Arbeiten, Spielen und Tätigkeiten, die hohe Ansprüche an die Konzentration und den Intellekt stellen, auftreten. Allerdings gibt es keine Garantie, dass man bei seinen Lesern diesen Flow-Zustand erzeugt, nur, weil man gut schreibt. Aber es spricht viel dafür, dass man eine höhere Treffwahrscheinlichkeit hat, wenn man seinen Leser kennt: Dieser Effekt wird dann erzeugt, wenn eine Balance zwischen Anforderungen, die Ihr Text an den Leser stellt, mit den Fähigkeiten des Lesers übereinstimmt. Es darf auch weder Angst noch Langeweile aufkommen. Wie Sie sehen, spielt hier ebenfalls das Thema Angst und Über- bzw. Unterforderung des Lesers eine große Rolle.

Für einen guten Text ist es nicht unbedingt alles entscheidend, ob Sie damit einen Flow-Zustand erzeugen oder nicht. Viel wichtiger ist auch hier die Botschaft, dass man in jedem Fall seinen Leserkreis sehr gut kennen muss.

Der Stand der Dinge

Wir haben gelernt, wie sensibel die Psychologie des Lesens ist. Schauen wir uns nun ein wenig die öffentlich zugänglichen Compliance-Texte, vornehmlich die Codes of Conduct, an. Entsprechen sie den Anforderungen, die für einen guten Text notwendig sind?

Fangen wir bei den „Vorwörtern“ an. Jeder CoC hat eins und sie sehen immer gleich aus: Die Vorstände „sagen“ darin, was sie oder die Compliance Officer denken, das sei ein gutes Geleitwort. Die meisten „Vorwörter“ bestehen hauptsächlich aus ganz viel Einschwören auf die eigenen Unternehmenswerte und irgendwie drehen sie sich alle im Kreis. Hier ein Beispiel:

„Unser Unternehmen hat sich von seinen Anfängen … zu einem international führenden Technologie- und Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Während seiner gesamten Entwicklung folgte das Unternehmen den Werten und ethischen Prinzipien seines Gründers. Zu diesen Grundsätzen gehört auch das Legalitätsprinzip, das uns verpflichtet, die Gesetze der Länder zu befolgen, in denen wir aktiv sind. …

Dieses klare Bekenntnis [zum Legalitätsprinzip] verbindet alle Mitarbeiter weltweit über Ländergrenzen und Kulturen hinweg. Legalität ist einer der tragenden Werte unseres Unternehmens und für uns als Geschäftsführer von herausragender Bedeutung. Wir erwarten von allen Mitarbeitern, dass sie alle gesetzlichen Anforderungen jederzeit und strikt einhalten.

Verstöße gegen geltendes Gesetz werden in unserem Unternehmen nicht geduldet, hierzu gibt es keine ­Ausnahme.“

Nun, das ist ein „besonders schönes“ Exemplar dafür, wie man es nicht machen soll. Das ganze Vorwort besteht daraus, dass man immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt, „wir halten uns an die Gesetze und erwarten das auch von unseren Angestellten“. Das mag in einem Land, das dafür bekannt ist, dass die Unternehmen sich nicht immer an die Gesetze halten, vielleicht sinnvoll und notwendig sein, dass man das klarstellt. Aber hier handelt es sich um ein deutsches Unternehmen, das zum Unternehmenswert etwas erhebt und darauf herumreitet, was in der Bundesrepublik Deutschland für ein Unternehmen selbstverständlich ist. Oder ist es ein Wert, worüber besonders gesprochen werden muss, dass man sich an die geltenden Gesetze hält? Ist es überhaupt ein Wert? Ist es etwas, womit man seine Mitarbeiter packt und für die Sache einspannt? Besonders dann, nachdem man auch noch Drohungen in ihre Richtung ausgesprochen hat?

Viele Unternehmen umschreiben in ihren Verhaltenskodices „Geltungsbereiche“ und machen „Präambel“. Das ist verrückt und auf eine gewisse Weise größenwahnsinnig. Denn: Denken Sie wirklich, irgendein Mitarbeiter, der „Verhaltenskodex für das Unternehmen X“ liest, der zwanghaften Idee erliegt, dass es für ein anders Unternehmen ebenfalls gelten könnte? Und „Präambel“ ist wieder eine Sache, die man eventuell in den UNO-Verträgen oder sonstigen staatstragenden Verträgen vermuten würde, aber doch nicht in einem Dokument für den internen Unternehmensgebrauch. Wozu hochtrabend daherkommen? Was wollen Sie mit dem Code of Conduct erreichen? Möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter ganz ehrfurchtsvoll Ihr Dokument zu den Akten legen? Oder möchten Sie, dass sie sich damit beschäftigen?

Man muss grundsätzlich darüber nachdenken, ob man sein Code of Conduct wirklich auf der Homepage veröffentlicht. Denn wozu führt es? Jeder Compliance Officer weiß, dass er von seinen Kollegen, den Compliance Officern der anderen Unternehmen, beobachtet wird. Das führt dazu, dass man natürlich möglichst gut vor ihnen dastehen möchte. Danach hört sich entsprechend dann auch der überwiegende Teil der Code of Conducts an. Wäre es nicht besser, wenn man auf seiner Homepage einfach nur ein Commitment zu Compliance einstellt und darin alles darstellt, was man denkt, die Geschäftspartner und sonstige Dritte sollten es wissen. Und dafür schreibt man intern menschenwürdige Codes of Conduct. Absolut verständlich ist es, dass man ein Zeichen an alle Stakeholder senden möchte, dass das eigene Unternehmen in Compliance & Ethics engagiert ist. Aber die Richtung, die es derzeit nimmt, erinnert eher an Windowdressing, so, als ob man allen beweisen möchte, wie compliant doch das Unternehmen ist. Genau das führt dann dazu, dass die CoCs unverständlich geschrieben sind.

Schauen wir uns die Verhaltenskodices weiter an:

„Interaktive eLearning-Programme wie „Behaviour in Business“ (BiB) und andere benutzerfreundliche Schulungs-Tools, wie beispielsweise Compliance Podcasts, sollen dazu beitragen, die Wichtigkeit von Integrität im Geschäftsverkehr deutlich zu machen.“

Das ist eine äußerst fragliche Methode, alles WBT zu überlassen. Zumindest wird durch solche Sätze nichts anders suggeriert. Menschliche Zuwendung gibt es in diesem Unternehmen nicht?

Nehmen wir noch einmal den Code of Conduct von vorhin zur Hand. Hier beschreibt ein Compliance Officer seinen Mitarbeitern, wie die Außenbeziehungen aussehen sollen:

„Das Unternehmen X tätigt ihre Geschäfte mit rechtlich und ethisch einwandfreien Mitteln und erwartet das Gleiche von ihren Mitarbeitern. Auf die Einhaltung dieses Grundsatzes dringt das Unternehmen auch bei ihren Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden.

Die privaten Interessen der Mitarbeiter und die Interessen des Unternehmens sind strikt voneinander zu trennen. Ein Interessenkonflikt tritt auf, wenn die Privatinteressen in irgendeiner Weise mit den Unternehmens-Interessen kollidieren oder wenn auch nur ein solcher Anschein erweckt wird.

Monetäre Zuwendungen von Dritten darf ein Mitarbeiter weder fordern oder entgegennehmen, noch anbieten oder gewähren. Dies gilt ohne Ausnahme und insbesondere gegenüber Amtsträgern, auch solchen ausländischer Staaten oder internationaler Organisationen.

Andere Arten von Zuwendungen von Lieferanten, Kunden oder sonstigen Geschäftspartnern dürfen nicht gefordert werden.“

Wendet man sich so an seine Mitarbeiter? Oder vielleicht so:

„Von uns allen wird erwartet, dass wir:

  • Integrität zeigen und dazu beitragen, den guten Ruf des Unternehmens zu erhalten.
  • Die eLearning-Programme sorgfältig absolvieren.
  • Uns bewusst sind, dass Verstösse gegen den Verhaltenskodex der Unternehmens-Gruppe nicht geduldet werden und Konsequenzen für das Unternehmen und uns selbst haben können.“

Da hat jemand gedacht, wenn man das positiv klingende Personalpronomen „wir“ hinschreibt, dann sei es egal, was nach dem „Wir“ folgt?

Man könnte die Beispielsliste endlos fortsetzen. Denn es ist in jedem Verhaltenskodex dasselbe: langweilige und uninspirierende Vorwörter, sinnlose Präambel und die Darstellung des „Geltungsbereichs“, skandierende gesetzesähnliche Absätze, in denen vermeintlich eine „Hilfestellung“ dabei angeboten werde soll, wie man sich im Geschäftsverkehr zu benehmen hätte. Wenn die Lektüre der Verhaltenskodices sogar bei mir als den Compliance Officern wohlgesinnter Mensch zum Kopfschütteln führt, welche Wirkung hat es dann auf die Mitarbeiter in den Unternehmen?

Mir ging es mit diesem Artikel darum, Ihnen zu zeigen, dass Ihre Compliance-Kommunikation wirkungslos sein wird, solange Sie diese sprachlich so formulieren, wie ich Ihnen oben versucht habe, anhand einiger Beispiele zu zeigen. Ihre Mitarbeiter funktionieren wie normale Menschen: Sie beschäftigen sich mit Schriftstücken, in denen der Verfasser sich respektvoll an sie wendet und so nonverbal ihre Leistung wertschätzt und Mehrwert bietet. Vor kurzem habe ich von einem Vertriebsmanager folgendes gehört: „Die Compliance Officer kommen daher und sagen, was wir alles nicht dürfen. Aber keiner zeigt uns wirklich, wie wir unseren Job gut machen sollen.“ Er will also genau das, was ich oben zeigte: Respekt und Mehrwert. Vielleicht nehmen wir uns das zu Herzen

 

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