Compliance muss die „Perversion“ der Unternehmensstruktur beseitigen. Illustration: Marcel Franke
Interview

Die Perversion beseitigen

Herr Larcker, Herr Tayan, der Vizepräsident der Investmentholding Berkshire Hathaway und bester Freund von Warren Buffet, Charles Munger, behauptet, dass ein unternehmensinternes System, das auf Vertrauen basiert, viel effizienter sei als ein Compliance-basiertes System. Voraussetzung sei allerdings, dass der CEO einen „guten Charakter“ habe. Doch ab einem gewissen Punkt sind die Handlungen der Menschen nicht vorhersehbar. Wie löst man also das Problem mit der CEO-Wahl?
Die Aufgabe des CEO umfasst mehr, als die Unternehmensstrategie zu entwickeln und das Geschäft zu leiten. Er oder sie setzt auch den Ton für die gesamte Organisation. Will ein Unternehmen ein vertrauensbasiertes System im Unternehmen einführen, dann muss dies mit dem „Tone from the Top“ immer wieder betont werden. Und das muss vom CEO kommen. Wie Sie es selbst sagen, ist die richtige CEO-Wahl der Schlüssel dazu und jede ehrliche Beurteilung des CEO-Kandidaten muss eine unparteiische Überprüfung seines Charakters einschließen. Ist die Person rechtschaffen, fleißig und aufrichtig? Oder treibt die Person ihre Mitarbeiter in die Enge, übt großen Druck auf seine Untergebenen aus, und zählt für sie nur der Umsatz? Vorstände entwickeln ihren Ruf im Laufe der Zeit. Es ist Sache des Aufsichtsrats, herauszufinden, welchen Ruf die Person hat, bevor man sie einstellt.

Aber der „gute Charakter“-Ansatz ist ein wenig nebulös. In unserer regulierten Welt wird es vielleicht als zu einfach oder unpassend für die Realitäten der Geschäftswelt angesehen…
Dieser Ansatz ist vielleicht nicht weit verbreitet, aber er spielt eine wichtige Rolle. Die wissenschaftliche Literatur hat immer wieder darauf hingewiesen, dass Menschen, die pflichtbewusst sind, sich einem höheren Ziel widmen, die keine Kompromisse bei den Resultaten eingehen und die bereit sind, auf eine Belohnung auch mal zu warten, besser sowohl als Menschen als auch Führungskräfte abschneiden. Dieser beschriebene Charakterzug ist sicher selten, aber es bringt auch ein selten gutes Ergebnis für das Unternehmen, in dem solche Menschen arbeiten.

Herr Mungers Ideen sind vielleicht passend für eine Holding, aber passt es auch für ein normales international aktives Industrieunternehmen? Es gibt ja zum Beispiel den UK Bribery Act, FCPA und viele andere Regulierungen rund um die Welt, die besonders international agierende Unternehmen dazu zwingen, eine Compliance-Organisation vorzuhalten.
Es gibt zwei Hindernisse, die der Implementierung eines vertrauensbasierten Systems in den heutigen Unternehmen im Wege stehen. Erstens, die unternehmensinterne Bürokratie, die sich in den meisten Unternehmen irgendwann breitmacht. Die Arbeiter entwickeln Routine, Unternehmensgruppen entwickeln sich zu Bunkern und Prozesse sind dann so etabliert, dass sie von allen gedankenlos akzeptiert werden. Ein CEO muss Wege finden, um das zu durchbrechen, damit effizientes Arbeiten sich überhaupt entwickeln kann. Und Mitarbeitern muss man ständig versichern, dass sie belohnt und nicht bestraft werden, wenn sie neue Arbeitsprozesse entwickeln.

Zweitens, wie Sie es schon angemerkt haben, gibt es Gesetze und Regulierungen, die das Verhalten der Unternehmen steuern. Diese Gesetze sollten befolgt werden, sowohl dem Buchstaben als auch dem Geiste nach. Das bedeutet aber, dass Compliance Officer und Rechtsabteilungen immer noch die Wahl haben, wie sie ihre Programme implementieren und wieweit sie damit die Mitarbeiter belasten. Wird bei der Unternehmenskultur auf ethisches Verhalten gesetzt, dann hat auch der Compliance Officer die Flexibilität, schlankere Systeme zu entwickeln.

Herr Munger bezeichnet eine Unternehmensstruktur als „pervers“, die gute Menschen dazu bringt, Falsches zu tun. Aber führt dieser Ansatz bei den Mitarbeitern nicht zur Passivität oder gar moralischer Entmündigung? Wo endet die individuelle Verantwortlichkeit und wo beginnt die Verantwortlichkeit des Managements bzw. Unternehmenseigentümers?
Das Gegenteil ist der Fall. Eine aktive Mitarbeiterbeteiligung ist entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Denn nicht zuletzt sind die Mitarbeiter nicht nur diejenigen, die die Arbeit des Unternehmens tun, sondern sie sind seine Kultur. Setzt der CEO den richtigen „Tone from the top“ und entwickelt die richtigen Prozesse, signalisiert er auch damit, welcher Typ Mitarbeiter im Unternehmen erfolgreich sein wird. Es findet also ein großer Selektionsprozess auf der Mitarbeiter- und Führungsebene statt. Die Unternehmen bekommen eine gewisse Reputation, und es hat viel damit zu tun, welcher Typ Mensch dort arbeitet und wer in diesem Unternehmen erfolgreich sein kann.

Würden Sie sagen, dass es auch in der Verantwortung der Compliance Officer liegt, diese “Perversion” einer Unternehmensstruktur, von der Herr Munger sprach, zu verändern? Und was kann der Compliance Officer tun?
Absolut. Aber auch hier hängt der Erfolg eines jeden Compliance Officers davon ab, wie ihn der Vorstand und die Geschäftsleitung unterstützt. Manche Unternehmen sehen in Compliance ein notwendiges Übel. In solchen Unternehmen wird es dem Compliance Officer sehr schwer fallen, mehr zu tun, als einfach nur die Regeln einzuführen.

Es gibt aber auch andere Unternehmen, die Compliance oder generell Risikomanagement als ein wichtiges Teil der Unternehmensstrategie ansehen. In diesen Unternehmen wird der Compliance Officer eine viel interessantere Herausforderung haben: Wie soll man das ethische Verhalten und das Befolgen der Regeln unterstützen, ohne dabei die Mitarbeiter zu sehr zu belasten? Das impliziert auch eine aktive Diskussion mit den Führungskräften, wie man Compliance und Risikomanagement so entwickelt, dass sie den Unternehmenserfolg unterstützen, und nicht behindern.

Wie ist Ihre Position als Wissenschaftler dazu? Würde das System, wie Herr Munger es sich vorstellt, in einem normalen Unternehmen überhaupt funktionieren?
Ja, wir denken es würde auch in einem durchschnittlichen Unternehmen funktionieren, aber so ein System würde nicht weit verbreitet sein. Dazu gibt es einfach nicht genug von solchem speziellen Typ des Unternehmenslenkers, der dazu bereit und in der Lage wäre, so etwas einzuführen. Auf der anderen Seite würde man mit Mungers System einen echten Wettbewerbsvorteil haben. Das beweisen die Ergebnisse seines Unternehmens.

Welche Compliance-Praktiken sehen Sie in den heutigen großen Unternehmen als notwendig an und wann übertreibt man es mit Compliance? Ich beziehe mich hier auf das Beispiel von Walmart. Das Unternehmen hat nach dem noch laufenden FCPA-Fall sein Compliance-System verbessert, mehrere hundert Millionen US-Dollar dafür ausgegeben und stellte mehr als 2.000 Compliance-Leute weltweit ein. Gerade sind sie dabei, ein enges Netz aus Kontrolle und Compliance-Struktur zu entwickeln. Was ist also das richtige Maß?
Manche Industriezweige haben schärfere Regulierungsanforderungen als andere. Das muss man dann in der Compliance-Organisation entsprechend abbilden. Unternehmen müssen die Gelegenheit wahrnehmen, ihren Kontroll- und Überwachungsmechanismus sowie die täglich stattfindenden Genehmigungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Wann ist eine Gegenzeichnung durch das Management wirklich notwendig? Was muss wirklich durch die Compliance-Abteilung freigegeben werden, oder durch die Finanz- oder HR-Abteilung? Ein wirklich effizientes System erlaubt es den Führungskräften und den Mitarbeitern selbständig Entscheidungen zu treffen und für die Konsequenzen geradezustehen. So weit es geht sollte man ein System entwickeln, das ihnen dies erlaubt und sie dafür auch belohnt werden. Natürlich bis zu der Grenze, bis zu der man individuell sich darauf verlassen kann, dass die betreffenden Mitarbeiter überhaupt in der Lage sind, solche Entscheidungen zu treffen.

Was machen die Compliance Officer falsch?
Die größte Chance für die Compliance-Abteilungen liegt darin, ihre Arbeit in den laufenden Geschäftsprozess zu integrieren. Dasselbe gilt übrigens auch für alle anderen „Unterstützungsfunktionen“ innerhalb des Unternehmens. Wie sind die Arbeitsbeziehungen zwischen Compliance und den Mitarbeitern, die an vorderster Front kämpfen, wie zum Beispiel im Vertrieb oder im Marketing? Kommen sie miteinander aus oder liegen sie ständig im Streit miteinander? Wie „gesund“ diese Beziehungen sind, wird darüber Auskunft geben, wie die Unternehmenskultur ist und ob die Compliance-Abteilung wirklich mit ihrer Mission Erfolg haben wird.

Foto: Privat
David Larcker
Stanford Graduate School of Business
Leiter des Corporate Governance Research Programm

David Larcker ist Leiter des Corporate Governance Research Programms an der Stanford Graduate School of Business und Dozent am Rock Center for Corporate Governance der Stanford Universität.

 

Foto: Privat

Brian Tayan ist Wissenschaftler des ­Corporate­ Governance Research ­Programms.

 

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