Foto: Thinkstock / Adam Drobiec
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Prävention

Der VW-Skandal – Erste Schlüsse aus Sicht der Compliance-Praxis

Das war der Super-Gau! Das Bekanntwerden von Manipulationen bestimmten Dieselmotoren zur Verbesserung von Emissionswerten schickte den Aktienkurs des VW-Konzerns aus Talfahrt. Über Nacht wurden riesige Vermögenswerte vernichtet, Aktionäre in tiefe Ungewissheit gestürzt und das Vertrauen von Kunden und der allgemeinen Öffentlichkeit in das Unternehmen schwer erschüttert. Sein über Jahrzehnte erworbenes und gepflegtes Ansehen ist schwer angeschlagen.

Aufarbeitung tut Not!

Das Eintreten eines solchen Albtraum-Szenarios zu verhindern ist Sinn und Zweck eines Compliance-Systems, wie es auch bei Volkswagen bestand. Was ist dort schiefgelaufen? Hat das Compliance-System der Firma nicht eigentlich komplett versagt angesichts der Schwere der Verstöße gegen diverse Vorschriften und der offensichtlichen Erwartung einiger Mitarbeiter, es werde schon nichts herauskommen und die Manipulationen seien mit dem Unternehmensethos vereinbar? Letzteres ist aus Compliance-Sicht der eigentliche Kern des Skandals.

Die Aufarbeitung der Hintergründe und Beteiligten wird das Unternehmen und Behörden in verschiedenen Ländern noch einige Zeit beschäftigen. Unabhängig davon muss sich die Compliance-Zunft aber erneut fragen, welche Schlüsse sie aus den Vorfällen zu ziehen hat. Dabei werden überzeugende Antworten gefunden werden müssen um auszuschließen, dass Unternehmensverantwortliche mehr und mehr dem weit verbreiteten Vorurteil Glauben schenken, dass Compliance in erster Linie eben doch nur eine Erfindung geldgieriger Berater sei und im Ergebnis einem Unternehmen nur viel Geld kosten, ohne einen Nutzen zu schaffen. Misslingt diese Seite der Aufarbeitung, dann waren viele Bemühungen um wirkliche Compliance umsonst und die Hoffnung irrig, unternehmerisches Handeln auf ein ethisch stabileres Fundament zu stellen.

Ein erster Beitrag – ‚Tone at the Top’ mangelhaft

Zu Recht wird immer wieder darauf hingewiesen, dass der Erfolg jedes CMS und jeder einzelnen Compliance-Maßnahme ganz entscheidend vom ‚tone at / from the top’ abhänge. Die oberste Führungsebene muss auch beim Thema Compliance die Richtung vorgeben und mit gutem Beispiel vorangehen.

Hieran scheint es beim Volkswagen Konzern gemangelt zu haben. Der Geschäftsbericht 2014 behandelt das Thema Compliance knapp auf zwei der insgesamt 310 Textseiten (Seite 56f.). Von den verschiedenen Abschnitten dort fällt das „Bekenntnis zur Compliance auf Oberster Führungsebene“ mit viereinhalb Zeilen allerdings besonders schmal aus. Es ist gängige Praxis dass Geschäftsberichte gerne und ausführlich positive Dinge berichten um das Unternehmen in möglichst gutem Licht darzustellen. Das ist legitim. Im Umkehrschluss kann man für den vorliegenden Fall aber ebenso legitim schließen, dass es an einem ausreichend klaren Endorsement und einer klaren richtungweisenden Führungsrolle in Sachen Compliance durch die oberste Managementebene fehlt, wenn „Im Berichtsjahr unterstrichen unter anderem der Konzernvorstand für Marketing und Vertrieb sowie der Konzernvorstand für Beschaffung gegenüber der Belegschaft die Bedeutung von Compliance...“ das Beste im Konzern ist, was sich in diesem Zusammenhang für den Berichtszeitraum sagen lässt.

Solche Allgemeinplätze wirken in den Augen des Betrachters von außen eher als Lippenbekenntnis als eine wirklich inhaltlich begründete Stellungnahme. Guter Grund besteht zu der weiteren Annahme, dass sie auch gegenüber den Mitarbeitern eine vergleichbare Wirkung erzeugen. Ist es bei der Außenwelt allerdings eher eine Frage des Erzeugens eines positiven oder eben auch nicht so strahlenden Ansehens, so ist eine derartige Mitarbeiterauffassung geradezu gefährlich. Wenn sie aus Richtung oberster Führungsebene etwas derart Lasches hören, dann kommen sie schnell zum Schluss dass es dort mit Compliance eher „nicht so eng“ gesehen werde, und gedanklich schieben sie auch für sich selbst und ihren Tätigkeitsbereich die bestehenden Compliance-Anforderungen zur Seite und nehmen sie nicht mehr Ernst. Das genau ist der Augenblick, in dem das Unternehmen trotz der in der Theorie vielleicht allerbesten Compliance-Prozesse genauso anfällig für Schäden aller Art durch Regelverletzung ist, wie es das ohne jede Compliance-Maßnahme wäre.

In der Praxis stellt mangelnder Ernst und Eifer der Leitungsebene in der Unterstützung von Compliance innerhalb des Unternehmens als Ausfluss der ihr zukommenden – und in vielen anderen Bereichen ja auch sehr wohl ausgeübten Führungsrolle – das gesamte Compliance-System in seiner Wirksamkeit in Frage. Durch derartiges Verhalten ist die Leitungsebene damit in gewisser Weise indirekt mitverantwortlich für die dem Unternehmen durch Regelverletzung einzelner Mitarbeiter entstehenden Schäden.

Die Wagenburg-Falle

Und noch etwas fällt bei weiterer Lektüre des Geschäftsberichts 2014 am Fall Volkswagen auf. Sein „Risiko- und Chancenbericht“ (S. 160ff.) stellt unter anderem auch die „wesentlichen Risiken und Chancen dar, die sich im Rahmen unserer Geschäftstätigkeit ergeben“. Mehrere Seiten zeigen diverse mögliche Risiken auf, die sich aus Außeneinflüssen auf den Geschäftsgang der Firma ergeben könnten und wie das Unternehmen sich darauf vorbereitet. Ähnliches gilt für Risiken aus den Produktions- oder anderen Betriebsabläufen. Obwohl es im Bericht sogar einen Abschnitt „Personalrisiken“ gibt, werden an keiner Stelle Risiken durch Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter erwähnt und wie sich das Unternehmen vor ihnen schützt.

Das Unternehmen wird Konsequenzen daraus ziehen, dass es 2014 bei knapp 600.000 Beschäftigten weltweit (S. 136) offenbar rund 500 angezeigte Verdachtsfälle von Nicht-Compliance gab. Die Abwesenheit einer solchen Schlussfolgerung im Bericht lässt darauf schließen, dass auch Volkswagen ein Opfer der „Wagenburgmentalität“ großer internationaler Konzerne geworden ist – vor lauter Bemühen die dem Unternehmensfortkommen entgegenstehenden externen Widrigkeiten abzuwehren, bleiben Probleme und die ganz normale und legitime Frage unbeantwortet was getan werden muss, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter alle Regeln und Gesetze befolgen.

Schlussfolgerung

In diesem Sinne bleibt dem jüngst neu berufenen Vorstand mit der Zuständigkeit für Compliance Erfolg zu wünschen bei ihrem Bemühen, im Volkswagen Konzern Compliance (wieder) vom Kopf auf die Füße zu stellen. Zugleich sollten die Vorgänge bei Volkswagen Anlass für Verantwortliche aller Unternehmen sein, die in ihren Organisationen bestehenden Compliance-Strukturen und ihr eigenes Eintreten für diese auch vor dem Hintergrund des hier Aufgezeigten kritisch zu überprüfen, um zu verhindern, dass ihrem Unternehmen ähnlich Desaströses geschehen kann wie jüngst dem Volkswagen Konzern.

 

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