Wenn Staatsanwaltschaft und Medienvertreter im Gleichschritt zur Durchsuchung anrücken – wie es zum Beispiel bei der Deutschen Bank wiederholt der Fall war oder besonders eklatant bei dem ehemaligen Post-Chef Klaus Zumwinkel – dann ist das nicht der Anfang der Krise, sondern nur ihr medialer Ausbruch. Gerade Compliance-Krisen haben in vielen Fällen einen langen Vorlauf. Interne, vertrauliche Ermittlungen können sich über Monate erstrecken, in denen neben der juristischen Aufarbeitung auch eine kommunikative Vorbereitung unerlässlich ist; für den Fall nämlich, dass die Unregelmäßigkeiten öffentlich werden sollten – sei es durch investigative Journalisten oder weil es sich empfahl, die Vorfälle im Rahmen einer „kontrollierten Sprengung“ selbst presseöffentlich zu machen.
Eine durdachte Krisenkommunikation indes vermag den Imageschaden zu minimieren. Ralf-Dieter Brunowsky, ehemaliger Chefredakteur der „Capital“, hat dies wie folgt, sehr pointiert formuliert. „Nicht so sehr die Krise eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Partei ist das Problem, sondern die Wirkung, die durch dilettantische PR-Arbeit die Krise verstärkt.“ Eine gute PR-Strategie vorausgesetzt, kann es beispielsweise Kartellanten gelingen, die Krise mit einer moderaten und zeitlich überschaubaren Negativ-Berichterstattung zu überstehen. Die wenigsten wissen jetzt noch, wer im Bierkartell, Süßwarenkartell und so weiter belangt worden ist. Aber alle wissen welches Bild heilloser Zerstrittenheit und Orientierungslosigkeit der ADAC oder aktuell der DFB transportieren.
Fünf einfache Hinweise, damit aus der Compliance-Krise nicht auch eine Kommunikationskrise wird:
I Reden, Schweigen, Gegenschießen
Überdenken Sie Ihre Optionen sorgfältig und wägen Sie genau ab, welche Kommunikationsstrategie Sie verfolgen wollen. Je nach Ausgangslage können unterschiedliche Herangehensweisen zielführend sein. Welche Strategie die richtige ist, hängt vor allem davon ab, wie viele weitere Akteure in einen Vorfall involviert sind. Wenn Sie mit mehreren anderen Unternehmen Gegenstand kartellrechtlicher Untersuchungen sind, tun sie in der Regel gut daran, auf „Tauchstation“ zu gehen anstatt echauffiert alle Vorwürfe von sich zu weisen.
II Widersprüchliche Aussagen checken
Ob Sie sich nun bereits in der Krisensituation befinden oder Ihnen diese mit hoher Wahrscheinlichkeit ins Haus steht: Aussagen auf der Homepage oder in Publikationen, die in eklatantem Widerspruch zu dem Compliance-Fall stehen, sind für Medien eine Steilvorlage. Welche Beiträge und Interviews werden veröffentlicht, in denen die hohe Integrität aller Mitarbeiter beschworen wird? Geht gerade ein neuer Geschäftsbericht in Druck, dessen Grußworte besser geändert werden sollten?
III Training für den Ernstfall
In Krisensituationen müssen auch Geschäftsführer und Vorstände, die ansonsten nur sehr wenig Kontakt mit Medienvertretern haben, sich bohrenden Fragen der Presse stellen. Kamera-Teams tauchen unangemeldet vor dem Werkstor auf, Journalisten fangen Verantwortliche auch im privaten Umfeld ab. Um in diesen Situationen besonnen zu reagieren und die richtigen Worten zu finden, ist Training unerlässlich. Bei kameragestützten Medientrainings können Sie üben, auch unter hohem medialen Druck souverän zu bleiben. Auch die Mitarbeiter (z.B. Empfang), bei denen Journalisten auflaufen können, sollten geschult werden. Der Krisenstab kann sich im Rahmen einer Simulation auf den Ernstfall vorbereiten
IV Stakeholderansprache definieren
Definieren Sie vorab, welche Stakeholder informiert werden müssen. Bestimmen Sie präzise, wer wen wann auf welchem Wege unterrichtet. Überlegen Sie in gleichem Atemzug, in welcher Informationstiefe die Anspruchsgruppen in Kenntnis gesetzt werden müssen. Sicherlich wird für den Aufsichtsrat eine andere Detailtiefe erforderlich sein, als für Gesellschafter, Abteilungsleiter, Mitarbeiter oder die breite Öffentlichkeit.
V One Voice Policy
Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche Botschaften Sie aktiv platzieren und wie Sie reaktiv auf kritische Fragen antworten möchten. Alle Informationen, die an die Medien herangetragen werden – sei es über soziale Netzwerke, Pressemitteilungen oder auch im persönlichen Gespräch – sollten inhaltlich identisch sein. Inkonsistente Botschaften beeinträchtigen die Glaubwürdigkeit Ihrer Aussagen erheblich.
Auch wenn Sie sich noch so gut auf eine unmittelbar bevorstehende Kommunikationskrise vorbereiten: Langfristige Krisenprävention bedeutet, den Kontakt zu Journalisten auch dann zu pflegen, wenn sich keine dunklen Wolken über Ihr Unternehmen zusammengezogen haben. Die Erfahrung zeigt, dass Journalisten Unternehmen, die sie einmal als sympathisch und vertrauenswürdig kennengelernt haben, auch in der Krise pfleglicher behandeln.
