Virtuelle Teams
Foto: Thinkstock / Jirsak
Studie zur digitalen Führung

Keine Gefühls­duselei beim virtuellen Mitarbeiter

In einem global agierenden Unternehmen sind die Compliance-Teams nicht selten über den ganzen Globus verteilt. Daher stehen die Chefs vor der Herausforderung, wie sie am besten und effizientesten mit ihren Teams kommunizieren. Jetzt liegt eine aktuelle Studie zur Führung von virtuellen Teams vor. Dazu befragten die Diplompsychologin Julia Hoch, Assistenzprofessorin für Management an der California State University, in Zusammenarbeit mit Steve Kozlowski, Professor an der Michigan State University, 565 Mitarbeiter aus 101 Forschungs- und Entwicklungsteams internationaler Fertigungsunternehmen.

Das Ziel der Umfrage war es, herauszufinden, inwieweit drei Führungsstile die Leistung virtueller Teams beeinflussten. Beim „Klassischen Führungsstil“ versuchten die Chefs, ihre Mitarbeiter zu motivieren oder eine vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufzubauen. Beim Stil „Klare Ansagen“ machten die Chefs klar, welche Belohnung bei welcher Leistung zu erwarten war, sie sprachen verständlich und sendeten präzise Mails. Und beim dritten Führungsstil, „Geteilte Führung“, war die Verantwortung verteilt auf mehrere Vorgesetzte, so dass mehrere im Team mitentscheiden konnten und alle versuchten, sich um die anderen zu kümmern.

Am erfolgreichsten war das virtuelle Team, das mit dem Stil „Klare Ansagen“ geführt wurde, weil die Teammitarbeiter empfanden, dass ihre Leistungen fair beurteilt wurden, die Vergütung auf einer transparenter Grundlage festgesetzt wurde und der Chef präzise informierte. Gut schnitt auch das virtuelle Team mit dem Führungsstil „Geteilte Führung“ ab. Völlig nutzlos war dagegen für die virtuellen Teams die Führung durch den „Klassischen Stil“.

Diese Ergebnisse gelten jedoch nur für virtuelle Teams. Für die nicht virtuellen Teams verhält es sich genau umgekehrt. Da schneidet der „Klassische Führungsstil“, wo der Teamleiter motivierte und einfühlsam war, am besten ab. Die Studie zur Führung von virtuellen Teams wurde im Journal of Applied Psychology, 2014; 99 (3), Seiten 390-403, veröffentlicht.

 

Das könnte sie auch noch interessieren

Trendstudie widmet sich Compliance-Management in Corona-Zeiten

Die zweite Welle ist da. Ähnlich wie im Frühjahr stellt die Corona-Pandemie die Gesellschaft vor große Herausforderungen.

Trendstudie widmet sich Compliance-Management in Corona-Zeiten

(c) Noerr

Aufsichtsrat in der Praxis selten an internen Ermittlungen beteiligt

Leitet ein Unternehmen interne Ermittlungen ein, ist diese Entscheidung Chefsache. Das geht aus der „Internal Investigations – Compliance-Studie 2019“ der Kanzlei Noerr und des Center for...

(c) Getty Images / Rawf8

Großer Nachholbedarf bei internen Hinweisgebersystemen

In nahezu jedem zweiten deutschen Unternehmen gab es im Jahr 2018 Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften oder interne Richtlinien. Das ist eines der Ergebnisse des...

Foto: Thinkstock / Igor Stevanovic

Die Lage ist hoffnungslos, aber nicht ernst

Eine aktuelle Studie offenbart, dass die deutschen Manager durchaus bereit sind, recht weit für ihre Karriere zu gehen. Die Frage wäre, wie weit die Compliance Officer dann zu gehen bereit wären?...

Foto: Thinkstock / monkeybusinessimages

Genug „Bucks“ und Zeit zum „Chillen“?

Fachlich spiegelt die aktuelle Berufsfeldstudie, die auf unserem Bundeskongress Compliance Management im November 2016 vorgestellt wurde, leider wenig Weiterentwicklung. Die Frage ist: Gibt es sie...

Neuen Kommentar schreiben