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Eine gelebte Compliance-Kultur zum Anfassen

Von Steffi Prange-Jones

Wenigstens bei Compliance-Kultur stellt sich nicht die Henne-oder-das-Ei-Frage – was war zuerst da, die Unternehmenskultur oder die Compliance-Kultur? Ohne Unternehmenskultur kann sich auch keine Compliance-Kultur einstellen, weil Compliance-Kultur, wie im übrigen jede Kultur, nicht im luftleeren Raum entstehen kann. Eine gewisse Kultur kann nur dort entstehen, wo Menschen in der Gemeinschaft bzw. in einem Verband agieren – in unserem Fall sind es Mitarbeiter in einer bestimmten Unternehmensorganisation. Und dass durch menschliches Zutun eine Kultur entstehen kann, darauf deutet das Wort selbst hin, denn cultura kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Anbau, Pflege, Ausbildung, Bearbeitung, aber auch eben Verehrung (cultus). Also, der Mensch macht’s und gestaltet es.

Die Parameter einer Kultur

Alleine schon an dieser Definition kann man erkennen, dass man eine Unternehmenskultur gar nicht „einkaufen“ kann. Kein Berater wird sie Ihnen ins Unternehmen verkaufen. Das wird nicht gehen. Seine Kultur muss das Unternehmen dann schon alleine aufbauen. Folgerichtig muss auch die Compliance-Kultur „inhouse“ aufgebaut, ausgebaut und dann am Leben erhalten werden. Und daran sieht man, dass eine Kultur einen gewissen rituellen Charakter hat, das heißt in regelmäßigen Abständen wiederholbar sein muss. Nur indem bestimmte Handlungen immer wieder wiederholt werden, werden sie auch internalisiert und gelebt.

Indem man einen Begriff definiert, vergegenwärtigt man ihn sich. Dadurch wird er nicht nur klar, sondern auch fassbar. Gleichzeitig wird er bis zu einem gewissen Grad sogar messbar. Alles, was Menschen tun, hinterlässt auch Spuren! (Sie wissen ja, dass es kein perfektes Verbrechen gibt. Nur fantasielose Ermittler!) Ein Traum für alle Compliance Officer! Denn wir wollen doch messen und damit Fortschritte zeigen, und natürlich, dass Compliance dem Unternehmen positive Effekte bringt.

Fassen wir also unsere bisherigen Ergebnisse zusammen und passen diese auf unser Thema, die Compliance-Kultur, an: Eine Compliance-Kultur erfordert Aufbau, Pflege und Wiederholung. Kultur entsteht, indem bestimmte Handlungen kontinuierlich wiederholt werden. Was nicht wiederholt wird, gerät in Vergessenheit, wird kein Teil der Kultur. Zur Kultur gehört aber auch, dass sie von der Mehrheit einer Gemeinschaft, in der sie praktiziert wird, nicht in Frage gestellt wird, sondern einen hohen Akzeptanzwert hat.

Die Parameter einer X-Kultur

Aufbau

Pflege/Aufrechterhaltung

Wiederholung

Akzeptanz

Was ist der Gewinn für das Unternehmen?

Unabhängig davon, welche Unternehmenskultur Sie im Einzelnen untersuchen, Sie werden nach einiger Zeit feststellen, dass Unternehmen ihre Kultur pflegen, weil sie sich eine positive Wirkung auf das Geschäft versprechen. Dasselbe gilt natürlich für die Compliance-Kultur. Compliance Officer müssen sich bereits im Vorfeld Gedanken machen, welche Wirkung und welchen Mehrwert die Compliance-Kultur für das Unternehmen bringen soll.

Danach schreitet man zur Tat. Als erstes schafft man die Grundlagen, auf denen sich eine Compliance-Kultur entfalten kann. Die vorhandene Unternehmenskultur markiert den Ausgangspunkt, sie übt direkten Einfluss auf die Compliance-Kultur aus. Auf der Ebene der Unternehmenskultur wird entschieden, welche Werte gesetzt werden. Diese Werte fließen dann in den Verhaltenskodex ein, in dem wiederum schriftlich festgelegt wird, welche ethischen Werte ein Unternehmen fördern möchte, wie Compliance positioniert und gelebt wird. Damit schaffen wir ein gemeinsames Verständnis für Werte und Compliance. Ein Code of Conduct allein schafft dabei natürlich noch keine Compliance-Kultur – so einfach ist die Sache leider nicht.

Diskrepanzen vermeiden

In diesem Zusammenhang gibt es einen Fallstrick, den es zu umgehen gilt: Die Diskrepanz zwischen dem, was im Unternehmen propagiert und entschieden wird und dem, was im Code of Conduct steht. Wenn die gelebte Unternehmenskultur mit dem Geist und Wortlaut des Verhaltenskodex nicht übereinstimmt, erzeugen wir Misstöne, die es den Mitarbeitern schwermachen, den hehren Zielen der Compliance zu entsprechen.

Die Mehrheit der Mitarbeiter ist bereit, aus eigener Motivation heraus das Richtige zu tun. Was sie dabei jedoch brauchen, ist die Unterstützung von Seiten des C-Level sowie vom mittleren Management und dem Compliance-Bereich. Die richtige Anwendung der Compliance-Themen muss bei jedem einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens stattfinden. Welche Maßnahmen wirken unterstützend? Zum Beispiel eine offene Gesprächskultur, wo gewisse Dinge, die im Unternehmen vorkommen können, angesprochen und Fragen gestellt werden können. Dazu gehört aber auch, dass beispielsweise um Hilfe gebeten werden kann und dass Entscheidungen gemeinsam getroffen werden können – ohne, dass jemand mit negativen Konsequenzen rechnen muss.

Das Leben ist nicht Schwarz und Weiß

Als Grundlage für das Entstehen einer Compliance-Kultur haben wir bereits den Verhaltenskodex identifiziert. Menschen möchten gerne Regeln und klare Vorschriften haben, weil sie eine Orientierung brauchen. Aber das Leben ist nicht ganz klar in Schwarz und Weiß einzuteilen. Tatsächlich passiert es in der täglichen Arbeitsroutine viel öfter, dass keine Zuweisungen nach richtig oder falsch getroffen werden können. An dieser Stelle wäre es wichtig, den Mitarbeitern Richtwerte zu geben, damit sie die Situation selbständig bewerten können. Warum nicht ihnen diese klassische Compliance-Frage als Hilfsmittel an die Hand geben: „Wie würde meine Entscheidung aussehen, wenn sie in der Presse gedruckt wäre?“. Auch durch solches Vorgehen von Seiten des Compliance-Bereichs entsteht eine Compliance-Kultur. Und es gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, selbst zu erleben, wie sie die Compliance-Kultur im Unternehmen prägen können. In der Psychologie gibt es den Begriff „Selbstwirksamkeit“ (self-efficacy): der Begriff beschreibt die Überzeugung eines Menschen, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft zu meistern.  Selbstwirksam zu sein und selbständig zu denken ist etwas, was für jeden Menschen sehr wichtig ist. Compliance kann somit die Mitarbeiter an diesem Punkt effektiv unterstützen. Was die Compliance Manager erreichen durch effektive Unterstützung, dass all die Dinge, die im Compliance Verhaltenskodex niedergeschrieben sind, auch im täglichen Arbeitsleben eine Bedeutung erfahren.

Was gilt es für die Kommunikation darüber hinaus zu beachten? Ein elementarer Bestandteil ist zum Beispiel die klare Botschaft, dass der Code of Conduct nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für das C-Level und das mittlere Management gilt. Compliance Manager könnten bei ihren Schulungen ebenfalls lernerorientiert vorgehen und sich überlegen, ob eine Präsenzschulung oder ein E-Learning sinnvoller wäre. Oder, dass die Themen und die Art und Weise, wie vermittelt wird, relevant für die jeweilige Zielgruppe sind. Was auch immer aus einem Compliance-Bereich kommt, es muss immer nutzerorientiert sein.

Nehmen wir als Beispiel die Schulungen. Es kann bei der Schulung von Erwachsenen nicht darum gehen, endlos Regularien zu trainieren oder den Code of Conduct auswendig lernen zu lassen. Vielmehr geht es in Wirklichkeit darum, dass im Lernen eine Nachhaltigkeit erreicht wird. Wenn die Mitarbeiter wahrnehmen, dass spezifisches Wissen in der täglichen Praxis des Unternehmens karrierefördernd wirkt – dann schafft genau das eine Compliance-Kultur.

Dieser Punkt ist sowohl bei Präsenzschulungen als auch bei WBT zu beachten: Die Webbased Trainings sind effizient, geben die Möglichkeit, eine große Anzahl der Mitarbeiter zu erreichen und sie können für das Reporting genutzt werden. Aber das Wichtigste ist, dass sie eine sehr gute Möglichkeit bieten, die Inhalte den Lernenden so zuzuteilen, dass sie tatsächlich Relevanz für sie haben.

Die E-Learnings sind übrigens heute nicht mehr so, wie sie noch vor ein paar Jahren aufgezogen wurden. Moderne E-Learnings ermöglichen es, eine praxisnahe Situation im Unternehmen zu simulieren. Wie bei einem Flugsimulator bei der Ausbildung der Piloten kann man beim E-Learning auch kontextualisiert die Simulation eigener Erfahrung am Arbeitsplatz im Unternehmen nachstellen.  Ein E-Learning gibt etwa die Möglichkeit, herauszufinden, welche Konsequenzen Entscheidungen haben, ohne dass es Auswirkungen auf das richtige Leben hat. Damit kann man Dinge ausprobieren, um ein Gefühl dafür zu kriegen, wie das ist, wenn man in bestimmte Situationen kommt. Gleichzeitig kann man genau solche Situationen sehr gezielt zum Austausch mit den Mitarbeitern verknüpfen. Denn am Ende des Tages passieren solche Dilemma-Situationen häufiger als man denkt.

Womit ebenfalls sehr gute Erfahrungen beim Aufbau einer Compliance-Kultur gemacht werden, ist die Einführung von Mentoringprogrammen für den Aufbau eines kooperativen Geistes am Arbeitsplatz. Dabei hat das mittlere Management eine besondere Aufgabe, diese Unternehmenskultur zu fördern, die Mitarbeiter bei aufkommenden ethischen Dilemma zu unterstützen und ihnen dabei zu helfen, die richtige Entscheidung zu treffen. Was dabei klar wird, das die Verantwortung nicht einfach bei den Mitarbeitern geparkt wird, damit sie alleine damit zurechtkommen. Gleichzeitig liegt eine große Verantwortung beim mittleren Management, das den Mitarbeitern eine Guidance geben kann und die Druckpunkte, denen diese ausgesetzt sind, abfangen kann. Ein guter Nebeneffekt ist, dass durch solche Mentoringprogramme eine offene Gesprächskultur gefördert wird, es kommt zu einem besseren Austausch.

Wie wir sehen, kann sich eine Compliance-Kultur nur dann einstellen, wenn die Unternehmenskultur dafür eine gute Grundlage bietet. Oft wird im Compliance-Netzwerk dazu diskutiert, auf welche Art und Weise die Compliance Manager das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen können. Manche argumentieren, dass man das Verhalten eines erwachsenen Menschen gar nicht verändern kann. Auch hier führen alle Wege zur Unternehmenskultur: Wir können durchaus positiv auf das Verhalten von Erwachsenen einwirken. Wir müssen uns nur von der Vorstellung verabschieden, dass man bei Erwachsenen eine Verhaltensänderung auf direktem Wege erreichen kann. Wie macht man das dann? Wir müssen es schaffen, die Compliance-Inhalte und Werte so zu positionieren, dass die Mitarbeiter ihre Relevanz im täglichen Arbeitsleben innerhalb des Unternehmens vor Augen geführt wird.  Es muss sich die Erkenntnis einstellen, dass es positiv ist, sich an diese Werte zu halten. Wenn die Mitarbeiter dagegen tagtäglich erfahren, dass man innerhalb eines Unternehmens auf eine andere Art und Weise beruflich weiterkommen kann, die im Grunde dem Compliance-Gedanken widerspricht, dann können die Compliance Manager sich noch so viele Mühe geben, es wird umsonst sein. Bei einer Compliance-Kultur muss eben jedes Rädchen ineinandergreifen.

Bei SAI Global halten wir wertebasierte Verhaltenskodizes hoch und fördern Compliance-Kultur, die auch tatsächlich – und aus Überzeugung – im Unternehmen gelebt wird. Vor diesem Hintergrund entwickeln wir entsprechende Online-Schulungen, die in zahlreichen Sprachen verfügbar sind und die Sie kostenfrei testen können. Hier stelle ich Ihnen einen 10-minütigen Kurs zur Stärkung der Teamarbeit zur Verfügung, der auf unserem wertebasierten Verhaltenskodex E-Learning basiert und die positiven Aspekte der Teamarbeit beleuchtet. Melden Sie sich gern jederzeit bei Fragen oder falls Sie gern eingehender in unser Universum an Online-Schulungen eintauchen würden.

Steffi Prange-Jones ist Expertin in den Bereichen Compliance, Ethik und Compliance-Schulungen. Als Business Development Manager bei SAI Global hilft sie Unternehmen, ihre Marke, ihren Ruf und das Vertrauen ihrer Stakeholder durch die Einführung einer ethischen Kultur zu schützen. Steffi hat einen Master in Kulturwissenschaften der Universität Hildesheim.

 

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