„Die Neuausrichtung heißt Compliance Ownership Culture“

Herr Dr. Moosmayer, Ihr CEO, Joe Kaeser sagt, der Konzern muss schlagkräftiger und effizienter werden. Er will Siemens revolutionieren. Man hört aber nirgends, wo Compliance bei der Neuausrichtung bleibt. Fällt bei Ihnen die Revolution aus?
Dr. Klaus Moosmayer: Im Gegenteil. Auf Führungsebene gibt es niemanden, der die Compliance-Risiken besser versteht, als Herr Kaeser. Compliance spielt weiterhin eine wichtige Rolle im Konzern. Aber die Blickrichtung ändert sich jetzt. Ownership Culture ist sein großer Leitbegriff. Und in der Eigentümerkultur muss jeder so handeln, als ob es sein Unternehmen wäre. Wir haben das in Compliance Ownership Culture transferiert. D.h., dass das Management eine Eigentümerkultur gegenüber Compliance entwickeln muss, und insofern verantwortungsvoll mit dem Unternehmen umgeht.
Es geht um gutes Management, um Ownership für Compliance. Zum Beispiel ist der Vertriebsleiter für Compliance verantwortlich, weil er für das Einhalten der Gesetze verantwortlich ist. Und es geht eben in die völlig falsche Richtung, wenn man sagt, wir haben eine Compliance-Organisation aufgebaut und das Management kann sich auf das Geschäft konzentrieren. Darum geht es gerade nicht!

Wie wird das Zusammenspiel zwischen Compliance und der Führungsebene der operativen Einheiten aussehen?
Es hilft nicht, wenn ich große Compliance-Strukturen aufbaue und mir nicht klar mache, dass das Management die Verantwortung dafür übernehmen muss. Bei jedem Unternehmen, das durch eine Compliance-Krise gegangen ist, gibt es ein signifikantes Risiko: Technisch ist alles sehr gut aufgesetzt. Aber dann setzt die Compliance-Müdigkeit ein. Dagegen haben wir sehr viel getan, wir wollen aber noch mehr tun.

Wann haben Sie die Compliance-Müdigkeit im Unternehmen festgestellt?
Das war besonders in der Phase 2009/2010. Wir haben damals darauf reagiert, indem wir anfingen, unser Regelwerk, das sehr umfangreich war, zu überprüfen und zu verschlanken. Und ich habe angefangen, eine eigene Compliance-Risikostruktur aufzubauen. Wir haben auch Compliance Officer aus den operativen Einheiten reingeholt, damit eine bessere Kommunikation zum Geschäft hin stattfindet.
Aber wir brauchen noch den letzten Schritt, dass sich das Management in den jeweiligen Einheiten und Ländern ganz selbstverständlich für Compliance verantwortlich fühlt. Das ist eine große Herausforderung. Und das ist ein Prozess, der lange weiterlaufen wird.

Sie haben Ihre Mitarbeiter mit dem zu engen Korsett aus Richtlinien und einzuhaltenden Regeln überfordert …
Ja, das war eine Situation, die wir 2008/2009 hatten. Wir hatten zum Beispiel eine unglaublich enge Dokumentation im Bereich Geschenke und Einladungen. Wir haben dann vieles transparenter gemacht und Dinge zurückgenommen. Jetzt ist ein gewisser Grad an Dokumentation wichtig im Bereich Public Officials. Im Privatkundengeschäft machen wir Training und haben Richtlinien. Aber an sich muss in dieser Sache jeder Mitarbeiter das Gefühl dafür entwickeln, richtig zu handeln und selbst Verantwortung zu übernehmen.
Jetzt haben wir sogar eine umgekehrte Situation. Wir von Compliance schreiben ja zum Beispiel bei Sponsoring-Verträgen nicht mehr eine Genehmigungslatte von 14 Unterschriften vor. Aber das Geschäft macht es manchmal immer noch. Am Ende schauen wir drauf, wer alles unterschrieben hat und da stehen die genannten 14 Unterschriften drunter. Da sagen wir, dass zwei völlig genügen, und zwar von den Leuten, die dafür auch die Verantwortung übernehmen werden.
Und genau das ist das Thema von Compliance Ownership Culture: Die Übernahme von Verantwortung. Und natürlich geht es um gute Compliance Officer, die geschäftsnah sind und gut beraten können. Diesen gemeinsamen Schritt müssen wir noch schaffen.

Siemens will weg vom Bürokratieladen. Aber gerade Compliance hat viel dazu beigetragen. Was tun Sie noch, um dem Ziel der Transparenz und Vereinfachung näher zu kommen?
Wir haben gelernt, dass man die Prozesse schlanker machen und vereinfachen kann. Und man kann risikoorientierter arbeiten. Wo wir kein Risiko gesehen haben, haben wir Prozesse zurückgenommen. Wir haben Themen, die in mehreren Rundschreiben geregelt waren, in einem Regelwerk zusammengefasst. Wir haben überall Prozesse mit IT-Tools hinterlegt, so dass es relativ einfach ist, sich diesem Thema zu nähern. Wir haben viel in Transparenz investiert.
Wir haben aber auch gesehen, dass wir eine andere Kommunikation machen müssen. Zum Beispiel haben wir sehr gute Erfahrungen mit Integritäts-Dialogen gemacht. Das ist ein Toolkit von Auswahlthemen, Case Studies. Wir diskutieren jedes Jahr, welche Themen Siemens im Bereich Compliance bewegt. Dabei greifen wir auf Resultate aus unserem Risiko-Analyseprozess zurück. Aus diesen Themen nehmen wir spezielle für den Integrity-Dialog heraus. Ein großes Thema ist zum Beispiel der Einkauf. Denn der Einkauf wird absolut unterschätzt. Dort kann man aber genauso eine schwarze Kasse generieren. Und der Einkauf ist zudem viel größer, als der Vertrieb. Wir haben nahezu 100.000 Lieferanten. Wie will man sie alle kontrollieren? Deswegen nehmen wir zum Beispiel so ein Thema in den Integrity-Dialog auf. Der Compliance Officer bereitet alles vor, dann zieht er sich zurück und ist nur Teilnehmer im Kreis von 20 bis 30 Leuten. Und der Manager der Einheit führt diesen Dialog mit den Kollegen. Es ist nicht angstgetrieben und das Management und die Mitarbeiter können auf dieser Plattform diskutieren, wie man mit Dilemma-Situationen umgeht. Diese Integritäts-Dialoge geben uns ein ganz gutes Gefühl, was die Leute vor Ort oder in einer Einheit bewegt. Das machen wir jedes Jahr und sammeln Feedback. Und dafür hatten wir das beste Feedback, das wir je hatten.

Sie bauen bei der Neuausrichtung auch das Compliance-Personal ab…
Wir haben in den letzten Jahren von 600 Mitarbeitern kommend auf 500 reduziert. Wir zählen nur Vollzeitstellen, inklusive Sekretärinnen. Und im Rahmen des jetzigen Programms wird es hier noch mehr Schärfungen geben. Denn wir bilden die Geschäftsstruktur ab und haben in unserer Verantwortung jährlich einen höheren zweistelligen Millionenbetrag als Budget. Und die Anzahl der Compliance-Leute folgt jeweils dem Risiko. Es ist übrigens nicht so einfach, weltweit das Personal so zu verschieben, dass man die angepasste Risikosteuerung hat. Da müssen wir noch flexibler werden, denn das Risiko ändert sich international ständig. Was uns hilft ist unser Task Force Team, bei dem sich Kollegen für einen kurzfristigen internationalen Einsatz, zum Beispiel bei anstehenden M&A-Projekten, freiwillig melden können.
Die Kunst ist, dass man risikoorientiert die richtige Zahl für Compliance Officer findet und dann die richtigen Leute. Darum ist mir das Thema der guten Ausbildung so wichtig. Wir brauchen exzellente Leute. Mit einem guten Compliance Officer können Sie drei ersetzen. Das ist meine Erfahrung.

Was ist ein guter Compliance Officer?
Ich gehe von der Aufgabenstellung aus. Es gibt Anwälte, die Compliance-Fälle bearbeiten, es gibt Spezialisten, die Untersuchungen durchführen oder sich um Risiken kümmern und operative Compliance Officer. Ein guter Compliance-Mitarbeiter muss dem Thema zugewandt sein. Dazu nehmen wir uns viel Zeit, die Motivation der Leute, die zu Compliance wechseln wollen, zu hinterfragen. Wir wollen keine Kontrollfreaks haben, sondern wir wollen Leute, die im Geschäft arbeiten und operative Erfahrung gesammelt haben. Juristen sind dort wichtig, wo es um rechtliche Beratung geht. Aber Juristen können oft weniger gut geschäftliche Prozesse managen.
Natürlich schauen wir uns den Erfahrungsschatz dieser Leute an. Denn es ist wichtig, dass sie von den Mitarbeitern und dem Vorstand ernst genommen werden. Bei operativen Compliance Officern ist es wichtig, dass sie Experten sind und bereit sind, zu beraten und in den Situationen, wo es eine rote Linie gibt, zu sagen, wo die Grenze ist, die man nicht überschreiten kann. Diese drei Aspekte muss er haben: Experte, Berater und Wächter. Genau das macht Compliance so interessant, es ist kein eindimensionaler Job.

Wie entwickeln Sie Ihre Leute?
Ich mache mir viel Gedanken, wie man exzellente Compliance Officer entwickelt. Welche Soft Skills bieten wir ihnen neben dem normalen handwerklichen Training? Wie können wir die Karrierewege entwickeln? Hier arbeiten wir viel mit unserem Siemens-internen Learning Campus. Aber man muss aufpassen, dass man aus diesen Projekten nicht nur neue Prozesse macht. Nicht alles zu kompliziert machen. Am Ende muss eine pragmatische Aussage stehen, wie ich mich bei Siemens entwickeln kann. Als ich die Gesamtverantwortung für Compliance weltweit übernommen habe, haben wir zunächst unser Experten-Training überarbeitet. Und jetzt arbeiten wir gerade an der Compliance Development Landscape, die unseren Mitarbeitern Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. Das wird zum Ende des Jahres fertig sein.
Aktuell haben wir ein ganz formelles Ausbildungsprogramm mit zwei Ausbildungssträngen. Es beginnt mit dem Introduction-Kurs hier in Deutschland. Nach zwei bis drei Jahren haben wir einen Experten-Kurs in unserem Führungszentrum. Wie gesagt, haben wir gerade den Experten-Kurs umgestellt, denn ich will es interaktiver, mehr als Workshop haben.
Ich möchte den Leuten eine ganz andere Trainingslandschaft bieten: Mehr Angebote, mehr Instrumentarium inklusive Kursen zu Soft Skills wie Rhetorik, psychologische und pädagogische Fähigkeiten wie Projektmanagement-Fähigkeiten. Dann schauen wir uns jeden Compliance Officer individuell an und stellen zusammen, in welcher Stufe welche Fähigkeiten gebraucht werden und welches Training man machen kann. Wir haben immer das Entwicklungsziel für jeden Compliance Officer im Auge.