Prof. Dr. Weber, Sie beschäftigen sich mit Neuroökonomie, also mit den biologischen Grundlagen ökonomischen Entscheidungsverhaltens und ihren praxisrelevanten Fragestellungen. Was beeinflusst die Risikobereitschaft von uns Menschen?
Dies ist eine sehr umfassende Frage, bei der die Biologie als auch die Umwelt eine große Rolle spielen. Es gibt eine Reihe von Zwillingsstudien, die nahelegen, dass es genetische Einflussfaktoren auf Risikoverhalten gibt. Aber das Umfeld spielt natürlich eine große Rolle. So zeigen internationale Studien, dass die Risikobereitschaft in verschiedenen Ländern teilweise im Durchschnitt unterschiedlich ist. Das Verhalten von Eltern und das kulturelle Umfeld beeinflussen zudem, was man als soziale Norm wahrnimmt.
Was treibt die Menschen dazu, Wirtschaftsstraftaten zu begehen? Denn Hunger leiden die Leute meistens nicht, sind in der Regel sogar nicht arm. Und dann fragt man sich, warum Schmiergelder oder Kartelle?
Wir wissen aus den Studien, dass die Menschen sich mit den Gruppen, die in einem ähnlichen Umfeld leben, vergleichen. Man denkt eben nicht daran, dass es Menschen in bestimmten Regionen dieser Erde gibt, denen es wesentlich schlechter geht als einem selbst. Man vergleicht sich vielmehr mit Menschen, denen es deutlich besser geht als einem selbst. Daher möchte man mehr erreichen. Es geht nicht um den absoluten Reichtum, sondern jemand, der ein paar Millionen Euro verdient, vergleicht sich mit jemandem, der noch mehr Millionen Euro verdient, wird dann unzufrieden und ist bereit, Risiken einzugehen, um das Ziel zu erreichen. Soziale Vergleichsprozesse sind wichtige Treiber für das Verhalten.
Kann man dann als Compliance Manager wirklich am Verhalten und an den Einstellungen der Mitarbeiter etwas ändern? Erwachsene kann man ja nicht mehr umerziehen und auch die kulturelle Prägung kann man nicht mehr rückgängig machen.
Man kann zwar erwachsene Menschen nur schwer umerziehen, aber trotzdem ihr Verhalten stark beeinflussen. Denn Menschen verhalten sich in der Regel konform zu ihrem Umfeld. Und gerade deswegen ist das wichtig, was von den Mitarbeitern als Normverhalten wahrgenommen wird. Aber dabei muss jedem Mitarbeiter klar sein, an welche Regeln und Normen er sich halten muss.
An dieser Stelle spielt die Geschäftsführung eine wichtige Rolle. Wenn man sich im Unternehmen an einen bestimmten Kodex halten muss, tue ich das vor allem dann, wenn es die anderen auch tun – besonders die Vorgesetzten. Es kann leicht zu einer Degradation von Normverhalten führen, wenn irgendwelche sozialen Normen für manche gelten, für andere aber nicht.
In einem Unternehmen, wo bekannt ist, dass der Vorsitzende sich nicht an die sozialen Normen hält, werden sich auch die Mitarbeiter nicht daran halten. Der Wissenschaftler Dan Ariely, der die Wirkung der sozialen Normen untersucht hat, hat in seinem Buch „The Honest Truth About Dishonesty“ gezeigt: Wenn man eine soziale Norm sehr explizit macht, dann halten sich die Leute eher dran. Er hat zum Beispiel Studien durchgeführt, in denen er Studenten vor einer Prüfung die Zehn Gebote lesen ließ. In der Folge waren sie in der Prüfung viel ehrlicher. Warum? Weil man ihnen bestimmte Normen noch einmal explizit gemacht hat. Genau das wäre die Aufgabe der Geschäftsführung von Unternehmen.
Aber oft ist gerade die Geschäftsführung widersprüchlichen Anforderungen an sich selbst ausgesetzt…
So ist es zwar im realen Wirtschaftsleben. Aber die Forschungen zeigen, dass es dann zu einer Art schleichender Degradierung von Normen kommen wird. Eine kürzlich veröffentlichte Studie aus London zeigte, dass die Lügen mit der Zeit schwerwiegender werden. Gleichzeitig hat man sich bestimmte Hirnareale angeschaut und festgestellt, dass das, was Menschen emotional von Lügen zurückhalten sollte, immer schwächer geworden ist. Es ist ein schleichender Prozess, der immer schwieriger aufzuhalten ist. Deswegen ist es wichtig, solche Normen klarzumachen und vorzuleben.
Ich ziehe aus dem, was Sie sagen, den Rückschluss, dass man für ein Unternehmen sehr individuell Regeln und Normen setzen muss, damit es nicht zu diesem schleichenden destruktiven Prozess kommt. Denn man könnte ja im Nachhinein feststellen, dass es für das betreffende Unternehmen unmöglich ist, sich im Unternehmen an bestimmte Prozesse zu halten.
Ja, das wäre die Konsequenz. Dazu gibt es noch zwei entscheidende Komponenten. Zum einen müssen die Mitarbeiter sehr genau verstehen, was von ihnen verlangt wird, um entsprechend ihre Ziele erfüllen zu können. Und die zweite Komponente wäre, dass es sehr wichtig wäre, diejenigen im Unternehmen zu bestrafen, die gegen bestimmte Regeln verstoßen haben. Wenn man Regeln und Normen aufstellt, dann muss man auch bestrafen, falls jemand diese nicht befolgt. Ansonsten sehen es die anderen und empfinden es als Ungerechtigkeit – denn sie selber folgen ja diesen Regeln und Normen und haben eventuell Nachteile oder Mehrarbeit dadurch. Die Strafen müssen allerdings glaubhaft und realistisch sein. Es gibt eine ganze Reihe von Studien, die diese Wirkung von Strafen zeigen.
Denken wir den Fall, dass die Geschäftsführung der Ansicht ist, Compliance-Dinge seien nicht für sie da, sondern für die Rangniederen im Unternehmen. Dann hat man doch als Compliance Officer keine Chance mehr, oder?
Nein, man hat dann keine Chance mehr. Dagegen kann man nichts tun. Das wäre dann die Rolle des Gesetzgebers oder des Staates, diese Einstellung zu strafen.
Das Neuromarketing ist gegenwärtig bei allen beliebt. Die Compliance Officer versuchen ja auch, ihre „Produkte“ zu verkaufen. Wie könnten sie sich selbst zu mehr Akzeptanz verhelfen?
Das ist ein schwieriger Punkt. Es gibt ja eine Reihe von Posten im Unternehmen, für die Ähnliches gilt, wie zum Beispiel die IT-Sicherheitsleute. Diese empfinden auch viele Mitarbeiter als schwierig, weil sie die Arbeit erschweren und komplizieren. Aber sie sind auch sehr wichtig für das Unternehmen, damit die IT-Sicherheit gewährleistet ist. Mit Compliance Managern ist es ähnlich. Diese sind ja sehr wichtig, aber weil sie das Verhalten beeinflussen und damit das Verhalten einschränken, werden sie als schwierig wahrgenommen. Und hier kann man nur an das zuvor Gesagte anknüpfen: Compliance Manager werden eher akzeptiert, wenn die Entscheidung, sich compliant zu verhalten, ausnahmslos von allen im Unternehmen mitgetragen wird. Erst dann wird es „ins Blut übergehen“ und es zur Gewohnheit werden, sich an bestimmte Regeln zu halten. Solange regelkonformes Verhalten für bestimmte Hierarchiestufen nicht gilt, werden die Compliance Manager nicht akzeptiert.
Literaturempfehlung von Prof. Dr. Bernd Weber:
- Dan Ariely (2013), The Honest Truth About Dishonesty. Harper Verlag.
- N. Garrett, S. C Lazzaro, D. Ariely & T. Sharot (2017), The brain adapts to dishonesty. Nature Neuroscience.
- Yin L, Weber B., Can beneficial ends justify lying? Neural responses to the passive reception of lies and truth-telling with beneficial and harmful monetary outcomes. Soc Cogn Affect Neurosci. 2016 Mar;11(3):423-32.
- Rudorf S, Preuschoff K, Weber B. Neural correlates of anticipation risk reflect risk preferences. J Neurosci. 2012 Nov 21;32(47):16683-92.
