„Compliance an irgendwelchen Scheingrößen festzumachen ist nicht sinnvoll.“

Herr Prof. Dr. Picot, Sie forschen zu Fragen der Bedeutung von immateriellen Werten von Unternehmen. Womit beschäftigen Sie sich derzeit in diesem Bereich?

Dr. Arnold Picot: Aufgrund von Nachfrage aus der unternehmerischen Praxis haben wir uns in letzter Zeit mit der Thematik beschäftigt, ob Reputation im B2B-Geschäft ähnlich bedeutend ist wie im B2C-Geschäft, also für den Endkunden. Da gibt es in der Literatur und in der Praxis unterschiedliche Auffassungen. Wir haben eine ganze Reihe von Feldstudien gemacht und herausgefunden, dass Marke und Reputation im B2B-Bereich auf jeden Fall eine signifikant starke und eine zunehmende Bedeutung haben. Die Unterschiede zum B2C-Bereich sind gar nicht so groß, höchstens in der Schwerpunktsetzung.

Was denken Sie, warum wird die Bedeutung der Reputation und Marke eines Unternehmens künftig zunehmen?

Darauf weisen verschiedene Aspekte hin. Zum einen sind die Unternehmen im B2B-Sektor zunehmend im Internet tätig, wo sie immer mehr ihre Produkte und Dienstleistungen anbieten. Hier spielt die Marke eine größere Rolle, da eben nicht zweimal in der Woche ein Vertriebsmitarbeiter vorbeikommt. Durch diese Virtualisierung von Geschäftsbeziehungen auch im B2B-Bereich werden auch die Reputation und Marke immer wichtiger.
Zum anderen übertragen sich die Verhaltensweisen von Einkäufern, die sie in ihrem privaten Leben haben, partiell auch auf den geschäftlichen Bereich. Beispielsweise spielen die privaten Einstellungen zu einem bestimmten Unternehmen bei der Lieferantenauswahl eine Rolle. Trotz der Rationalität und Schonungslosigkeit der Analysen von Geschäftsbeziehungen im B2B treten dennoch emotionale Komponenten und Gewohnheiten hinzu.

Wieweit haben dann die Compliance-Programme für die Einkäufer  noch eine Wirkung auf ihr Verhalten bei der Auswahl der Lieferanten?

Die haben schon bis zu einem bestimmten Grad einen Einfluss auf das Verhalten der Einkäufer, weil sie diese veranlassen, ganz bestimmte Punkt zu checken, wenn sie eine Geschäftsbeziehung überprüfen oder vor Vertragsabschluss stehen. Man kann grundsätzlich einen Lieferanten nicht von einer Analyse ausnehmen, nur weil er einen guten Namen hat. Wir haben übrigens von Unternehmen Interessantes gehört. Offensichtlich verlassen sich einzelne Unternehmen auf die Ergebnisse einer Auditierung eines Geschäftspartners durch andere Unternehmen und prüfen es dann selbst weniger genau, wenn dieses andere Unternehmen in dieser Hinsicht einen exzellenten Ruf hat. Da wird also die Reputation eines anderen Akteurs in der Branche, der dafür bekannt ist, seine Lieferanten sehr genau zu prüfen, als Beleg dafür genommen, dass man mit dem geprüften Unternehmen arbeiten kann. Es gibt sozusagen einen Reputationstransfer von anderen Akteuren auf das eigene Verhalten. Und das ist ja auch eine indirekte Nutzung des Ansehens. Dies ist eines der Ergebnisse, die wir aus einer Reihe qualitativer Tiefeninterviews gewonnen haben.

Derzeit nimmt auch unter den Unternehmen der Trend zu, sich von Lieferanten zu trennen, wenn diese das Unternehmen z. B. durch einen Kartell schädigen und keine Konsequenzen daraus ziehen. Spiegeln Ihre Feldstudien das wider?

Eine Geschäftsbeziehung kann man eben nicht durch eine Marke ersetzen. Die Marke ist vor allem wichtig und hilfreich, um in die Geschäftsanbahnung überhaupt reinzukommen. Das Risiko ist für Unternehmen, die eine starke Marke und gute Reputation haben, sogar höher, weil nicht nur eine konkrete Geschäftsbeziehung, sondern ihre Marke, ihr Ruf beschädigt, entwertet oder zerstört wird, wenn sie gegen geltende Gesetze und Regeln verstoßen und dies bekannt wird. Das hat dann Auswirkungen auf die Position in Markt insgesamt. Ein Unternehmen, das die Geschäftsbeziehung zu einem solchen Lieferanten auflöst, schützt sich damit vor dem Transfer des schlechten Rufes auf die eigene Reputation.

Welche Rolle würden sie der Compliance bei der Schaffung von immateriellen Werten beimessen?

Compliance ist ihrerseits eine vertrauensbildende Institution. Es gibt derzeit genug Urteile, die genau darauf hinweisen. Und ein sehr gutes Compliance System ist immer kostspielig. Nicht sosehr deswegen, weil es einen Compliance Officer gibt, der ein System installiert. Sondern es ist kostspielig, weil es gelebt, akzeptiert, trainiert uns authentisch verankert werden muss.  So etwas ist nicht einfach zu implementieren. Es schädigt aber eine Unternehmenskultur und im Ergebnis auch die Reputation als immateriellen Wert, wenn die behauptete Compliance Kultur nicht wirklich gelebt wird, weil es dann eine doppelbödige Kultur ist, die mittelfristig möglicherweise ein Unternehmen eher aushöhlt.

Sollte man den Grad der Compliance im Unternehmen in irgendwelchen Kennzahlen zum Ausdruck bringen, so eine Art Compliance-KPI?

Das finde ich schwierig. Denn wenn man versucht, etwas, was schwer quantifizierbar ist, zu quantifizieren, dann ist immer die Gefahr, dass man sich nur auf diese quantitativen Größen konzentriert und die dadurch nicht erfassbaren Sachverhalte werden vernachlässigt. Wenn man z. B. die Zahl der entdeckten Korruptionsfälle als Indikator nehmen würde: Was sagt das aus? Wenn die Zahl dann zum Beispiel zurückgeht, wodurch wurde das bewirkt: durch verbesserte Kultur, durch nachlässigere Aufsicht, durch einfallsreichere Korruptionsmethoden? Die Kausalität ist nicht so einfach zuzurechnen. Ich habe einen Korruptionsfall miterlebt, bei dem die Innenrevision erst beim vierten Anlauf aufgrund von wiederholten Hinweisen etwas entdeckt hat, weil das Korruptionssystem so trickreich konstruiert war. Man muss also wirklich aufpassen, dass man nicht die falschen Kenngrößen nimmt.

Es ist ähnlich, wie mit der Bewertung einer Marke. Dazu gibt es zwar gewisse Methoden, aber jeder weiß, dass diese eigentlich unzulänglich sind.  Dass man sein Compliance System beschreibt, damit man sich ein Bild davon machen kann, das ist nicht falsch. Man kann schon aus solchen Berichten manchmal erahnen, wie die Kultur ist und wie man damit umgeht. Aber dass man das durch einen Leistungs- bzw. Performance-Katalog bewertet, da wäre ich vorsichtig. Sinnvoll kann es auch sein, die Compliance-Systeme in seiner Peergruppe zu vergleichen, um festzustellen, ob in einem anderen vergleichbaren Unternehmen vielleicht etwas effizienter oder effektiver gemacht wird, um daraus zu lernen.

Müssen die Compliance Officer von sich selbst den Druck nehmen, sich durch Zahlen unterlegte Berichte rechtfertigen zu müssen?

Ja, das würde ich schon sagen. Sie sollen durch Qualifikation, Integrität und durch die qualitativ hochwertige Strukturierung ihres Compliance Systems überzeugen, auch dadurch, dass sie durch den Austausch mit anderen auf dem letzten Stand bleiben. Das an irgendwelchen Scheingrößen festzumachen, finde ich nicht sinnvoll.