Judit Čech: Was ist der häufigste Denkfehler in Unternehmen, wenn es um Transparenz in der Vergütung geht, und wo sollte man stattdessen ansetzen?
Burkhard Fabritius: Viele schauen sofort auf das vermeintliche Endergebnis: Am Ende werden Gehälter offengelegt. Das macht Angst, weil dann Unklarheiten sichtbar werden und Vergleiche entstehen. Transparenz ist eine Chance, die Vergütungsstruktur so zu bauen, dass sie erklärbar ist. Unternehmen können Kriterien festlegen und damit aktiv steuern. Wie wollen wir vergüten? Nach Kenntnissen, Leistung, Verantwortung und dem Beitrag zum Unternehmenserfolg? Wie bewerten wir Tätigkeiten und welches Preisschild hängt an welcher Rolle? Wenn das feststeht, sinkt der Schrecken vor Transparenz.
Judit Čech: Was hat in der Praxis den größten Einfluss? Die Vergütungslogik oder die Art, wie Entscheidungen erklärt und dokumentiert werden müssen?
Alexander Insam: Vor allem die Dokumentation. Rechtlich ist das die Anforderung Nummer eins: Der Arbeitgeber trägt die Beweislast und muss erklären, wie eine Entscheidung zustande kam und warum ein Unterschied gerechtfertigt ist oder nicht. Der Dreh- und Angelpunkt ist: Kann ich anhand der Personalakte und des Vergütungssystems nachvollziehbar machen, wie sich das Gehalt zusammensetzt? Viele Unternehmen haben zwar bereits eine Vergütungslogik, sie aber nicht so dokumentiert, dass ein externer Dritter, etwa ein Arbeitsrichter, sie versteht.
Judit Čech: Was sind die wichtigsten Bausteine eines nachvollziehbaren Vergütungssystems?
Alexander Insam: Auch bei gleicher Tätigkeit dürfen Arbeitgeber differenzieren. Entscheidend ist, dass sie die Gründe dafür festlegen. Die Entgelttransparenzrichtlinie nennt beispielhaft vier Kriterien: Kompetenzen, Verantwortung, Arbeitsbedingungen und Belastungen. Häufig kommen – rechtlich zulässig – auch Stellenkomplexität und Betriebszugehörigkeit hinzu. Auch Marktbedingungen sind möglich – wenn das konsequent und sauber begründet ist. Am Ende muss klar sein: Welche Kriterien gelten? Dazu kommt eine neue Dynamik. Tätigkeiten verändern sich, etwa im KI-Zeitalter. Wichtig ist, dass es nachvollziehbar bleibt.
Judit Čech: Wie sollten Unternehmen am besten mit Sonderfällen umgehen, beispielsweise mit Rollen, die sich nur schwer vergleichen lassen?
Alexander Insam: Sonderfälle entstehen beispielsweise bei der Retention. Ein Mitarbeiter kommt mit einem Angebot eines Wettbewerbers und möchte mehr Geld. Das kann gesondert behandelt werden – entscheidend ist auch hier die Dokumentation. Wenn ich den Grundsatz definiere: „Wer ein besser dotiertes Angebot vorlegt, kann eine Bleibeprämie oder Anpassung erhalten”, und ihn konsequent anwende, ist das ein legitimer Rechtfertigungsgrund. Systeme leben von konsequenter Anwendung, auch bei Ausnahmen. Das müssen Führungskräfte im Alltag erklären können.
Judit Čech: Wo sollte die Gesamtverantwortung für ein Vergütungssystem liegen – eher in der Personalabteilung oder bei der Geschäftsführung? Wann müssen außerdem Compliance und Legal eingebunden werden?
Alexander Insam: Ich sage gerne: Compliance ist eher schwarz-weiß – es funktioniert oder nicht. Bei Governance ist es komplexer. Da gibt es auch die „gelbe Ampel“, bei der verantwortungsvolle Entscheidungen erforderlich sind. Equal Pay ist eindeutig eine Governance-Frage. Ermessensspielräume müssen sauber genutzt werden. Deshalb ist es nicht nur eine HR-Frage. Auch die Führungskräfte sind in der Pflicht. Und es braucht den „Tone from the Top“ der Geschäftsleitung. Bei Verstößen und Fragen der konsequenten Anwendung müssen Compliance und Legal verbindlich eingebunden werden.
Judit Čech: Wie kann sichergestellt werden, dass Führungskräfte nicht aus dem Bauch heraus entscheiden? Welche Maßnahmen helfen dabei?
Burkhard Fabritius: Ein Vergütungssystem zu entwickeln, ist Teamarbeit von HR, Compliance und Governance. Damit es im Alltag Anwendung findet und verstanden wird, liegt die Verantwortung für die Mitarbeiter jedoch klar bei der HR. Die HR kann Führungskräfte schulen und befähigen, das System konsistent zu erklären. Idealerweise waren diese an der Entwicklung beteiligt. Führung ist hier zentral: Leistungsunterschiede anzusprechen, ist zwar unangenehm, gehört aber dazu. Ähnlich ist es beim Gehalt: Wer erklären kann, warum Kollege X mehr verdient, kann zugleich Perspektiven aufzeigen – und das kann sogar motivieren.
Judit Čech: Wenn es in die Verhandlungen mit Tarifparteien, Betriebsräten oder Gewerkschaften geht, wo verlaufen typischerweise die Konfliktlinien?
Alexander Insam: Mehr Transparenz erhöht in solchen Verhandlungen zunächst den Aufwand, weil Kriterien sauber definiert werden müssen – sie macht die Streitpunkte aber auch klarer. In Betriebsvereinbarungen bleiben Grauzonen: Wo beginnt Mitbestimmung, wo endet sie? Kern ist die Verteilungsgerechtigkeit. Streit gibt es oft schon bei Gehaltsbändern – etwa bei Spreizung und Überlappung. Konflikte entstehen oft schon vorher bei den Jobprofilen. Wenn Systeme zudem mit Marktinformationen „angereichert“ werden, wird es schnell intransparent. Dann stellt sich die Frage: Wie wurde was gewichtet? In der Praxis hilft ein transparenter Prozess, das große Puzzle zu zerlegen: in die zentralen Vergütungsbausteine – vom Grundgehalt bis zu Zusatzleistungen und betrieblicher Altersvorsorge. Diese Bausteine sollten sauber getrennt und verständlich erklärt werden.
Judit Čech: Wie gestaltet man Vergütungsmodelle von Anfang an mitbestimmungsfest?
Alexander Insam: Es wird erwartet, dass jeder Vergütungsbestandteil einzeln vergleichbar ist. Ob dies in einer, zwei oder drei Betriebsvereinbarungen geregelt wird, ist eine Gestaltungsfrage. Praktikabel ist oft die folgende Aufteilung: Grundgehalt und Erhöhungslogik zusammen, variable Vergütung separat, betriebliche Altersvorsorge bei Bedarf ebenfalls separat. So können Teile nachverhandelt werden, ohne das ganze System aufzumachen. Aus der Praxis: Immer mit der neuen Welt anfangen. Das heißt, man überlegt zuerst, wie das System wäre, wenn morgen jemand neu anfängt.
Judit Čech: Sie haben die betriebliche Altersvorsorge erwähnt. Warum gewinnt sie gerade jetzt als strategischer Baustein an Bedeutung?
Burkhard Fabritius: Rentenfragen werden wieder intensiver diskutiert. Viele Menschen sind unsicher, ob die gesetzliche Rente allein ausreicht. Ein Arbeitgeber, der das Thema betriebliche Altersvorsorge aktiv anspricht, seine Mitarbeitenden an die Hand nimmt und ihnen verständliche Optionen anbietet, kann Ängste reduzieren.
Judit Čech: Wie kann die betriebliche Altersvorsorge am besten kommuniziert werden, damit Mitarbeitende ihren Wert als Zusatzleistung verstehen?
Burkhard Fabritius: Das Problem sollte offen angesprochen werden. Zudem sollte die Vergütung als Gesamtpaket erklärt werden: kurzfristig das Netto, mittelfristig der Bonus und langfristig die Vorsorge. Die betriebliche Altersvorsorge ist zwar langfristig, aber gerade deshalb wertvoll. Wichtig ist ein klares, verständliches Konzept, das aktiv angeboten wird, statt auf Einzelanfragen und Sonderlösungen zu warten.
Judit Čech: Wie lässt sich die betriebliche Altersvorsorge in das Vergütungssystem integrieren, ohne dass es zu Doppelstrukturen oder Ungleichbehandlung kommt?
Burkhard Fabritius: Die Entgelttransparenz ist ein guter Anlass, die betriebliche Altersvorsorge mitzudenken. Wichtig ist dabei: kein Sondermodell mit eigenen Kriterien. Wenn ich später erklären muss, warum Person A einen höheren Zuschuss erhält als Person B, muss das genauso plausibel begründbar sein wie andere Entgeltbestandteile. Deshalb sollte die betriebliche Altersvorsorge in die Vergütungslogik und die Kriterien des Unternehmens eingebunden werden – mit gemeinsamen Kriterien für Bonus, Zusatzleistungen und betriebliche Altersvorsorge. Das funktioniert auch mit einfachen Matching-Modellen, solange man sie konsequent anwendet. Und es lohnt sich der Blick zurück: historisch gewachsene, komplexe Regelungen sollte man bei der Neuaufstellung bereinigen.
Judit Čech: Was sind Ihre drei konkreten Empfehlungen? Was sollten Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten tun, um die Vergütung transparent, rechtssicher und zukunftsfähig aufzustellen?
Alexander Insam: Erstens: Das größte Risiko adressieren – Equal-Pay-Klagen. Entscheidend ist die Vorbereitung: eine lückenlose Dokumentation in der Personalakte und ein klar definiertes Vergütungssystem. Zweitens: das Vergütungssystem ganzheitlich betrachten – nicht nur als Compliance-Übung, sondern auch aus Governance-Sicht und mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität. Drittens: Die kollektiven Berichtspflichten vorbereiten. Berichtspflichten kommen, Details bewegen sich noch – Sanktionen sind absehbar, deshalb die nationale Umsetzung eng verfolgen.
Judit Čech: Und was sollten Unternehmen auf keinen Fall tun? Was sind Ihre No-Gos?
Burkhard Fabritius: Das Thema liegen lassen. Bei Vergütungstransparenz ist „wird schon gut gehen“ keine Option. Früher oder später kommt die Frage: „Was verdient eigentlich mein Kollege?“ Dann erst anzufangen, ist zu spät. Je nach Ausgangslage dauern solche Projekte Monate, mit Sozialpartnern sogar noch länger. Deshalb jetzt starten und vorbereiten, statt das Thema in die Schublade zu legen.
Judit Čech: Lassen Sie uns zum Abschluss einen Blick nach vorn wagen: Wie verändert sich der Wettbewerb um Talente, wenn Vergütungssysteme transparenter werden – und wer profitiert davon?
Alexander Insam: Innerhalb eines Unternehmens kann Transparenz dazu führen, dass sich die Vergütungen angleichen. Das passiert vor allem dann, wenn Unzufriedenheit entsteht und Vergleiche gezogen werden. Bei einem Arbeitgeberwechsel ist aber entscheidend, ob ein Unternehmen bereit ist, für besondere Qualifikationen oder Leistungen einen Aufpreis zu zahlen und wie sich das in das eigene System integrieren lässt. Unternehmen, die sich Flexibilität erhalten und dennoch nachvollziehbar differenzieren, bleiben attraktiv. Als Talent würde ich genau hinschauen. Wie erklärt der Arbeitgeber sein System und welche Möglichkeiten gibt es, besondere Beiträge zu honorieren?
Judit Čech: Ich danke Ihnen für das Gespräch.
Burkhard Fabritius, MBA ist Partner bei GÖRG und Leiter des Hamburger Büros. Seit rund zwanzig Jahren berät und vertritt er Unternehmen sowie Körperschaften des öffentlichen Rechts im kollektiven und individuellen Arbeitsrecht. Weitere Schwerpunkte sind die betriebliche Altersvorsorge und das Sozialversicherungsrecht. Er begleitet Verhandlungen mit Betriebs- und Personalräten sowie Gewerkschaften und bringt aus seiner früheren Tätigkeit als Richter am Sozialgericht umfassende Prozesserfahrung mit.
Dr. Alexander Insam ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Mediator und Partner bei GÖRG in Frankfurt. Er leitet die Serviceline Arbeitsrecht, die Fachgruppe Vergütungsrecht und die Praxisgruppe ESG. Seit mehr als zwanzig Jahren berät er nationale und internationale Banken zu Vergütungssystemen und nachhaltigen Arbeitsbedingungen für Vorstände, Aufsichtsräte, Führungskräfte und Mitarbeitende. Er ist Herausgeber des „Handbuchs Vergütungsrecht für die Bankenpraxis“.
Auf dem Total Rewards Summit 2026 vertiefen Dr. Alexander Insam und Burkhard Fabritius die Fragen aus unserem Interview zur Vergütungstransparenz in einem praxisnahen Workshop. Unter dem Titel „Vergütungsentscheidungen 2026 richtig treffen, begründen und dokumentieren“ zeigen sie, warum ein „Wird schon gut gehen“ bei Pay Transparency keine tragfähige Strategie ist – und wie Unternehmen Vergütungsentscheidungen künftig nachvollziehbar, fair und rechtssicher aufsetzen können. Der Summit findet am 6. und 7. Oktober 2026 in Berlin statt.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Transparenz. Das Heft können Sie hier bestellen.
