Es beginnt mit einer Razzia am 15. November 2006. Am Ende stehen Kosten in Höhe von mehr als zweieinhalb Milliarden Euro durch Strafen und weitere Nachzahlungen. Grund dafür sind mehr als 330 obskure Projekte mit rund 4300 illegalen Zahlungen. Sie wurden zwischen 1999 und 2006 in aller Welt abgewickelt.
Der ehemalige Aufsichtsrat Cromme sagte, bei Siemens habe sich „extern wie intern eine Art gemeinsamer Bestechungsindustrie entwickelt, die letztlich vor allem den Eindruck produzieren sollte, Schmiergelder seien notwendig“. Die Mitglieder des Vorstands hätten ein „Paralleluniversum gedeckt, geduldet oder gar initiiert“.
Der Fall illustriert eindrücklich, wie schnell und umfassend sich eine gefährliche und illegale Risikokultur in einem Unternehmen festigen kann und welchen Schaden sie anrichtet. Eine funktionierende Risikokultur dagegen kann einerseits Korruptionsnetze wie das von Siemens verhindern. Andererseits ist sie entscheidend, um ein einheitliches und dem Unternehmen bekömmliches Risikobewusstsein zu etablieren. Dadurch wiederum können unternehmerische Erfolgspotenziale ergriffen und die Unternehmensziele erreicht werden.
Die Geschäftsführung geht voraus
Die Risikokultur setzt sich aus gemeinsamen Werten, Normen und Verhaltensweisen zusammen. Sie beeinflusst und bestimmt, wie Risiken wahrgenommen und gemanagt werden.
Risikokultur ist also kein Verhinderungsmechanismus für Eigeninitiative. Sie ermöglicht vielmehr die Identifikation und die Kategorisierung unternehmerischer Erfolgspotenziale. Für deren Erreichung müssen Risiken eingegangen werden.
Risikopolitische Maßnahmen etablieren eine solche Kultur. Sie stärken das risikoorientierte Handeln der Mitarbeitenden. So wird die verinnerlichte Haltung zu einer Leitlinie für die Unterscheidung legitimer und illegitimer Risiken.
Ein Grundstein für die Etablierung einer Kultur, in der die Risikobereitschaft korrekt eingeschätzt wird, ist „Tone from the Top“ (Vorbildwirkung der Unternehmensspitze). Das Konzept beschreibt die Haltung und das Verhalten der obersten Führungsebene. Mit ihnen lebt sie Werte, Prioritäten und den Umgang mit Risiken sichtbar vor.
Beispiel: Ein Familienunternehmen aus dem Maschinenbau wirbt mit dem Leitwert „Sicherheit vor Schnelligkeit“. Als ein Großauftrag zu scheitern droht, lehnt die Geschäftsführung eine Abkürzung in der Qualitätsprüfung ab. Im Teammeeting erklärt sie, dass Werte auch gelten, wenn es wehtut.
Führungskräfte prägen durch ihr Auftreten, ihre Sprache und ihr tägliches Handeln, wie Compliance im Unternehmen verstanden und gelebt wird. Die von ihnen ins Leben gerufenen Verhaltensgrundsätze dienen als Leitlinie und unterstreichen ihre Vorbildfunktion.
Ein wichtiger Teil von „Tone from the Top“ und einer funktionierenden Risikokultur ist eine Atmosphäre der Offenheit. Wenn Risikoeinschätzungen zwischen Personal und Führungskräften aus Angst vor Konsequenzen nicht problemlos geteilt werden, können zusätzliche Risiken entstehen. Bei einer gesunden Risikokultur wären sie gar nicht erst entstanden.
Dabei müssen Risikoverantwortliche nicht nur fachlich kompetent sein. Sie brauchen auch zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten. Damit vermitteln sie risikobewusstes Handeln und räumen Verständnisprobleme aus dem Weg.
Zwischen Kontrolle und Vertrauen: „Tone from the Bottom“
Risikokultur ist allerdings nicht auf „Tone from the Top“ zu beschränken, und beide Begriffe sind ebenfalls nicht gleichzusetzen. Wenn die Geschäftsführung Risikomanagement isoliert als ihre Aufgabe auffasst, hemmt das die Kommunikation über Risikothemen im gesamten Unternehmen. Auch die aktive Beschäftigung mit Risiken leidet darunter.
Ein umfassendes Risikomanagementsystem, das die Werte- und Risikoauffassung widerspiegelt und verbreitet, muss auf allen Ebenen des Betriebs präsent sein. Dazu ist es förderlich, wenn die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens Risikoverantwortliche benennen, die Teil des Risikomanagementsystems werden.
Wenn Risikothemen in die expliziten Verantwortungsbereiche der Mitarbeitenden fallen, erleichtert dies ebenfalls eine offene Kommunikation über Risikothemen. Besondere Wirksamkeit zeigt es, wenn die direkten Führungskräfte der jeweiligen Abteilungen die Risikobereitschaft und die damit einhergehende Kultur ebenfalls vermitteln („Tone from the Bottom“).
Eine zusätzliche Möglichkeit bietet die Etablierung von Risikoverantwortlichen in verschiedenen Organisationseinheiten. Damit fallen Risikomanagement und die Kommunikation über Risikothemen sichtbar in ihren Aufgabenbereich.
Durch solche oder ähnliche Implementierungen von Risikoverantwortlichen in verschiedenen Hierarchiestufen eines Unternehmens steigt die Risikoidentifikation deutlich. Auch das Bewusstsein für die eigene Risikobereitschaft nimmt zu, weil Kommunikationswege direkter werden.
Wenn Anreize Werte übertrumpfen: „Illusion of Control“
Wenn die Mitarbeitenden eines Betriebs allerdings überwiegend individualistisch orientiert sind, reichen „Tone from the Top“ und ein Risikomanagementsystem entgegen der Erwartung der Geschäftsführung oft nicht aus („Illusion of Control“ – Kontrollillusion).
Personal mit einer kollektivistischen Orientierung stellt seine Interessen eher für die des Gemeinwohls zurück, in diesem Fall für das Unternehmen. In stark individualistisch geprägten Belegschaften ist das anders. Dort können individuelle Risiko- und Ethikeinstellungen sowie Gruppendynamiken innerhalb des Unternehmens dazu führen, dass große und illegitime Risiken eingegangen werden.
Das hängt etwa davon ab, wie eng die soziale Bindung zwischen den Angestellten ist. Entscheidend ist auch, ob sie sich im Unternehmen eher als Mitglied einer sozialen Gruppe begreifen oder ob sie es nur als Ort der Erwerbstätigkeit ansehen.
Um trotzdem risikobewusstes Handeln zu etablieren, kann schon im Bewerbungsprozess auf die individuelle Risikoeinstellung geachtet werden. Darüber hinaus kann Risikobewusstsein etwa zu einem Beförderungskriterium werden.
Alternativ lässt es sich als Kriterium in ein monetäres Anreizsystem („Pay for Performance“, leistungsabhängige Vergütung) integrieren.
Beispiel: Unter Termindruck verzichtet ein Architekt auf die vollständige Abstimmung mit dem Bauherrn und den Fachplanern. Dadurch kommt es wiederholt zu Planungsfehlern. Die wiederholten Appelle der Geschäftsführung zur Sorgfalt haben nicht ausgereicht, weil der Anreiz, die Projekte schnell abzuschließen, überwog.
Um die aufwendigen Nachträge zu minimieren, fließen Bonuszahlungen nun nicht lediglich für pünktlich abgeschlossene, sondern auch für gänzlich dokumentierte und fehlerfreie Projekte. Bei Branchen wie dem Vertrieb ist zu beachten, dass ein individualistisches Anreizsystem so gestaltet wird, dass kein Wettbewerb entsteht, der die Risikokultur untergräbt.
Die richtige Kultur finden
Um die richtigen Ansätze für die Etablierung oder Veränderung der Risikokultur eines Unternehmens zu finden, dient der Status quo der Risikokultur als Ausgangspunkt. Dabei spielt die Einstellung des Personals eine zentrale Rolle.
Weil die Risikokultur von der Einstellung der Angestellten abhängt, lässt sie sich eher qualitativ und nicht quantitativ messen. Um ein Verständnis von der derzeitigen Risikokultur zu bekommen, helfen insbesondere belegschaftsweite Umfragen. Auch anonyme Kurzumfragen zur Risikowahrnehmung können wichtige Impulse geben.
Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, wie ausgeprägt die Risikokultur in den verschiedenen Teilen des Betriebs ist. Sind die Defizite ausfindig gemacht, gilt es, die Risikofähigkeiten der Angestellten zu verbessern.
Für die Ausprägung risikobewusster Kompetenzen sind Schulungen zur Wissensvermittlung unentbehrlich. Mit ihnen stellen Unternehmen sicher, dass risikoorientiertes Denken Kern des Unternehmensalltags wird.
Auch im Optimierungsprozess müssen Schritte genau bedacht werden. Allein die Auseinandersetzung mit Risikothemen ohne konkrete Tipps zur Bewältigung der Risiken kann Mitarbeitende nämlich verunsichern. Der Umgang mit Risiken kann dadurch sogar schwächer werden.
Vom Leitbild zum Alltag
Risikokultur zeigt sich vor allem in Routineentscheidungen und in vielen kleinen Zielkonflikten. Nützlich sind kurze Risiko-Checks in Besprechungen: Wer entscheidet was, welches Risiko gehen wir bewusst ein und welche rote Linie darf nicht überschritten werden? Praxisorientierte Fallstudien aus dem eigenen Unternehmen helfen, abstrakte Grundsätze zu veranschaulichen. In Workshops können Teams kritische Situationen nachstellen und alternative Handlungsoptionen diskutieren. Wichtig ist, dass Führungskräfte auch eigene Fehlentscheidungen transparent machen. So entsteht eine Lernkultur, in der Risiken nicht verschwiegen, sondern gemeinsam ausgewertet werden. Digitale Hinweisgebersysteme oder anonyme Meldestellen können diesen Prozess unterstützen, ersetzen aber nicht den offenen Dialog im Tagesgeschäft.
Risikokultur auf dem Papier reicht nicht
Eine ausgeprägte Risikokultur ist unabdingbar, damit ein Unternehmen seine Ziele erreicht. Verantwortliches und risikobewusstes Handeln sollte dabei nicht aus Angst vor Sanktionen folgen. Es sollte aus der Überzeugung und dem Verständnis der eigenen Risikokultur entstehen. Das wird nicht durch reine Weitergabe von Informationen über Risiken erreicht. Entscheidend sind sichtbar gelebte Werte der Führungskräfte, eine klare Haltung und die Bereitschaft, Konflikte in offener Kommunikation zu benennen.
Im Jahr 2003 schrieb der frühere Siemens-CEO Heinrich von Pierer noch: „Wer die Moral vernachlässigt, der schadet am Ende der Profitabilität.“ Dass es allerdings nicht ausreicht, Compliance nur auf dem Papier stattfinden zu lassen, fanden er und Siemens bereits drei Jahre später selbst heraus.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Berichtspflichten. Das Heft können Sie hier bestellen.
