Transparenzpflicht statt Gehaltsgeheimnis: Wie die EU Entgeltregeln verschärft

In vielen Unternehmen ist Vergütung ein Thema, über das man ungern spricht – aber sehr gern nachdenkt. Gehälter entstehen aus Jobprofilen. Sie folgen Marktvergleichen, Leistungsbewertungen und Budgetrunden. Und manchmal hängen sie auch an dem, was man früher gute Argumente nannte und heute Verhandlung. Heraus kommt ein System, das funktioniert – und das trotzdem kaum jemand vollständig erklären kann. Nach außen heißt das Diskretion. Nach innen fühlt es sich schnell an wie: Warum eigentlich er – und nicht ich?

Vergütung wird damit zum Governance-Thema – und zur Compliance-Frage. Nicht, weil Compliance plötzlich Gehaltszettel einsammeln will. Sondern weil es künftig weniger darum geht, ob ein Unternehmen fair bezahlt. Entscheidend ist, ob es Entgeltentscheidungen objektiv begründen und sauber dokumentieren kann. Der Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche oder gleichwertige Arbeit“ ist nicht neu. Neu ist, wie konsequent Unternehmen ihn organisatorisch hinterlegen sollen. Dafür brauchen sie Kriterien, Prozesse und eine Logik, die auch dann noch trägt, wenn jemand unangenehme Fragen stellt.

Mit der EU-Entgelttransparenz-Richtlinie (RL (EU) 2023/970) wird aus dem bislang oft punktuellen Thema ein strukturelles Programm. Entgeltkriterien sollen nachvollziehbar sein. Entgeltspannen sollen früher sichtbar werden. Beschäftigte erhalten stärkere Informationsrechte. Bis zum 7. Juni 2026 müssen die Mitgliedstaaten die Richtlinie in nationales Recht überführen. Für Unternehmen heißt das: Vergütung lässt sich künftig weniger als internes Arrangement behandeln. Sie wird eher zu einem Regelwerk, das man im Zweifel vorzeigen können muss.

Für Compliance liegt die Brisanz nicht im Wort Transparenz. Sie liegt in der Kettenreaktion, die Transparenz auslöst: Unterschiede werden sichtbar – und Sichtbarkeit erzeugt Begründungsdruck. Wenn Entgeltstrukturen nicht sauber auf objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien beruhen, steigen die Risiken. Das gilt auch, wenn variable Vergütung stark vom Ermessen einzelner Personen abhängt. Die Risiken sind rechtlich und reputativ – und, fast noch schlimmer, kulturell. Kurz: Das Thema verlässt die HR-Ecke. Es landet dort, wo man es eigentlich nicht haben will, aber künftig haben wird: in Governance und Risikosteuerung.

Der Status quo in Deutschland

Deutschland hat das Thema nicht erst entdeckt, als Brüssel wieder ein neues Dossier aufgemacht hat. Seit dem 6. Juli 2017 gibt es das Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG). Die Idee dahinter ist so schlicht wie ambitioniert: gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit – und ohne geschlechtsbezogene Benachteiligung. Entgeltsysteme müssen deshalb so ausgestaltet sein, dass unmittelbare oder mittelbare Benachteiligungen wegen des Geschlechts ausgeschlossen sind (§ 4 Abs. 1 EntgTranspG). Und zwar nicht nur beim Grundgehalt, sondern bei allen Entgeltbestandteilen und Entgeltbedingungen. Auf dem Papier ist das ziemlich eindeutig.

Das Gesetz setzt weniger auf spektakuläre neue Regeln als auf Transparenz im Einzelfall. Kern ist der individuelle Auskunftsanspruch nach §§ 10 ff. EntgTranspG. Beschäftigte können Auskunft verlangen: nach welchen Kriterien und Verfahren das Entgelt festgelegt wird. Außerdem können sie ein Vergleichsentgelt erfragen.

Dieses Vergleichsentgelt ist juristisch fein austariert. Es ist der statistische Median des durchschnittlichen monatlichen Bruttoentgelts einer Vergleichsgruppe des anderen Geschlechts. Grundlage ist ein Kalenderjahr, hochgerechnet auf ein Vollzeitäquivalent. Niemand muss also das konkrete Gehalt der Kollegin oder des Kollegen offenlegen. Trotzdem soll ein belastbarer Vergleich möglich sein.

Nur hat Transparenz im Einzelfall einen Haken: Sie greift nur, wenn der Einzelfall im System überhaupt vorgesehen ist. Der Anspruch gilt grundsätzlich erst ab in der Regel mehr als 200 Beschäftigten. Und selbst dann braucht es eine Vergleichsgruppe mit mindestens sechs Beschäftigten des anderen Geschlechts (§ 12 Abs. 3 S. 2 EntgTranspG). Dazu kommt: Beschäftigte müssen vergleichbare oder gleichwertige Tätigkeiten benennen. In einer Welt aus klaren Stellenbeschreibungen ist das machbar. In der Welt aus Projektrollen, hybriden Jobprofilen und „eigentlich mache ich hier alles“ wird daraus schnell eine Grundsatzdebatte im Kleinen: Was ist überhaupt gleichwertig – und wer entscheidet das?

Im Gesetz gibt es auch Instrumente, die auf die Struktur zielen, nicht nur auf den einzelnen Auskunftsantrag. Dazu gehören Berichtspflichten für Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten (§§ 21, 22 EntgTranspG) und die Möglichkeit betrieblicher Prüfverfahren (für private Arbeitgeber ab 500 Beschäftigten). Aber auch hier gilt: Vieles beginnt spät. Und vieles bleibt dort stecken, wo es in deutschen Gesetzen gerne steckt: bei Hürden, Schwellen und dem freundlichen Hinweis, dass man ja könnte.

Aus Compliance-Sicht bleibt damit ein merkwürdiger Status quo: Die Normen sind da, die Idee ist klar – und trotzdem klafft oft eine Lücke zwischen Anspruch und organisatorischer Wirklichkeit. Entgelt ist geregelt. Aber nicht zwingend so, dass es im Alltag wirklich prüfbar und konfliktfest wird.

Was die EU neu macht

Mit der Entgelttransparenz-Richtlinie (RL (EU) 2023/970) macht die EU etwas, das sie ziemlich gut kann: Sie nimmt ein Thema, das national schon geregelt ist. Und sie sorgt dafür, dass Unternehmen es künftig wirklich regeln müssen. Der Fokus verschiebt sich spürbar. Nicht mehr der einzelne Auskunftsanspruch spielt die Hauptrolle. Entscheidend wird das, was bislang gern als gewachsene Struktur gilt – also das System, nach dem Entgelt entsteht. Für Unternehmen ist das unangenehm, aber konsequent. Es reicht künftig weniger, im Einzelfall eine Zahl auszuspucken. Unternehmen müssen erklären können, warum ihr System genau diese Zahl produziert.

Das beginnt mit Art. 4. Entgeltstrukturen sollen so organisiert sein, dass gleiches Entgelt bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit gewährleistet ist. Grundlage sind objektive und geschlechtsneutrale Kriterien. Genannt werden unter anderem Kompetenzen, Belastungen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen.

Gleichzeitig verlangt die Richtlinie Instrumente und Methoden, um den Wert der Arbeit bewerten zu können. Das klingt nach HR-Workshop. In der Praxis führt es zur härtesten Frage von allen: Wer definiert, was Arbeit wert ist – und nach welchem Modell? Wo Arbeitnehmervertretungen existieren, sollen sie an der Festlegung der Entgeltkriterien mitwirken. Transparenz wird damit weniger zur Antwort auf eine Nachfrage. Sie wird zur Daueraufgabe in der Gestaltung.

Transparenz beginnt künftig früher – bevor der Arbeitsvertrag unterschrieben ist. Nach Art. 5 müssen Bewerbende Informationen über Einstiegsentgelt oder Entgeltspannen erhalten. Das ist mehr als ein nettes Extra. Wer Spannen nennt, muss sie intern konsistent halten. Wer sie konsistent halten will, braucht Kriterien. Und wer Kriterien braucht, braucht Dokumentation. So schließt sich der Kreis.

Im bestehenden Arbeitsverhältnis wird es ebenfalls breiter. Art. 6 verpflichtet zur Information über Kriterien der Entgeltfestlegung, Entgelthöhen und Entgeltentwicklung. Anders als beim deutschen EntgTranspG ist das nicht automatisch an 200 Beschäftigte gekoppelt. Die Richtlinie erlaubt lediglich, Arbeitgeber mit weniger als 50 Beschäftigten auszunehmen. Ob Deutschland diese Option nutzt, ist offen. Die Richtung ist trotzdem eindeutig: Transparenz ist als Standard gedacht – nicht als Sonderfall für Großbetriebe.

Dazu kommt der erweiterte Auskunftsanspruch in Art. 7. Beschäftigte können künftig Auskunft über ihr individuelles Entgelt verlangen. Außerdem können sie die durchschnittlichen Entgelthöhen vergleichbarer Gruppen erfragen – jeweils nach Geschlecht aufgeschlüsselt. Und das nicht irgendwann, sondern spätestens innerhalb von zwei Monaten. Arbeitgeber müssen die Belegschaft zudem jährlich über Rechte und Modalitäten informieren. Und weil Transparenz zugänglich sein muss, verlangt Art. 8 die Barrierefreiheit der Informationen.

Unterm Strich entsteht ein neues Leitprinzip: Entgelttransparenz ist nicht länger etwas, das man auf Anfrage bedient. Sie ist etwas, das man organisiert. Wer das ernst nimmt, muss Vergütung nicht nur verwalten. Er muss sie als regelgebundenes System betreiben – mit Kriterien, Prozessen und einem belastbaren Verständnis davon, was im eigenen Haus eigentlich gleichwertige Arbeit ist.

Die eigentliche Verschärfung

Transparenz klingt erstmal nach Mehrarbeit: noch ein Prozess, noch ein Formular, noch ein Training, das man bitte bis Freitag klicken soll. Die eigentliche Schärfe der Richtlinie steckt aber nicht in der Offenlegung, sondern in der Durchsetzung. Sobald Unterschiede sichtbar werden, verschiebt sich die Frage. Es geht nicht mehr um „Warum ist das so?“, sondern um die unangenehmere Variante: „Kann das rechtlich gehalten werden – und wer zahlt, wenn nicht?“

Der erste Druckpunkt ist Geld. Art. 16 verlangt, dass Betroffene einer geschlechtsbezogenen Entgeltbenachteiligung vollständig so gestellt werden, als wäre die Diskriminierung nicht passiert. Das umfasst Nachzahlungen beim Grundentgelt. Es umfasst ausdrücklich auch Boni und Sachleistungen, entgangene berufliche Chancen und immaterielle Schäden. Entscheidend ist: Eine betragsmäßige Obergrenze ist nicht zulässig. Im deutschen Kontext kennt man Entschädigung und Schadensersatz etwa aus der Diskussion um § 15 AGG. Die Richtlinie zieht hier eine klare Linie: Wenn kompensiert wird, dann nicht symbolisch, sondern vollständig.

Der zweite Druckpunkt ist prozessual – und damit für Unternehmen oft der unangenehmere. Art. 18 verschiebt die Beweislast. Wenn Beschäftigte Tatsachen vortragen, die eine Diskriminierung vermuten lassen, muss der Arbeitgeber nachweisen, dass kein Verstoß vorliegt. Diese Logik kann ausdrücklich auch dann greifen, wenn gegen Transparenzpflichten verstoßen wird. Anders gesagt: Wer nicht liefert, was er liefern muss, macht sich das Verfahren nicht leichter – eher im Gegenteil. Dokumentationslücken sind damit nicht nur peinlich, sondern riskant.

Der dritte Druckpunkt heißt Sanktion. Art. 23 verlangt effektive, verhältnismäßige und abschreckende Sanktionen – einschließlich möglicher Geldbußen. Spätestens hier fällt Entgelttransparenz endgültig aus der Kategorie „wäre schön“ heraus. Zumal der Ursprungstext betont, dass das EntgTranspG bislang keine eigenständigen Sanktionsregelungen enthält. Die Richtlinie will genau das ändern: Pflichten sollen nicht folgenlos ignoriert werden können.

Und dann ist da noch der Mechanismus, der aus Compliance-Sicht besonders interessant ist: die gemeinsame Entgeltbewertung (Joint Pay Assessment) nach Art. 10. Sie greift, wenn die Entgeltberichterstattung einen geschlechtsspezifischen Entgeltunterschied von mindestens fünf Prozent zeigt. Hinzukommt: Der Unterschied ist nicht objektiv gerechtfertigt. Und er wird nicht innerhalb von sechs Monaten korrigiert. Dann ist die gemeinsame Entgeltbewertung Pflicht – unter Einbeziehung von Arbeitnehmervertretungen. Aus einem statistischen Befund wird ein Arbeitsauftrag: analysieren, erklären, Maßnahmen definieren, nachhalten.

Kurz gesagt: Die EU lässt Entgelttransparenz nicht bei der Frage stehen, ob man etwas offenlegt. Sie koppelt Transparenz an Konsequenzen – finanziell, prozessual und sanktionierend. Genau deshalb gehört Vergütung spätestens jetzt in die Compliance-Risikosteuerung: nicht als moralisches Thema, sondern als Feld mit Haftungs-, Streit- und Sanktionspotenzial.

Wo es in der Praxis knallt

Die Richtlinie formuliert Pflichten in sauberer Verwaltungsprosa: objektive Kriterien, geschlechtsneutrale Strukturen, nachvollziehbare Verfahren. In der Praxis eskalieren solche Themen aber selten an Grundsätzen. Sie eskalieren an der Realität: an Rollen, die eigentlich alles machen. An Boni, die irgendwie vergeben werden. An Karrierewegen, die historisch gewachsen sind. Und an der einen Ausnahme, die niemand mehr erklären kann, aber alle kennen. Entgelttransparenz ist deshalb weniger ein theoretisches Gleichbehandlungsprojekt als ein Stresstest für Systeme, die lange ohne Prüfblick funktioniert haben.

1. Vergleichbarkeit und der Wert der Arbeit

Die erste Konfliktzone beginnt mit einer Frage, die sich im Unternehmen erstaunlich schnell in eine Grundsatzdiskussion verwandelt: Was ist gleiche oder gleichwertige Arbeit? In klassischen Stellenwelten konnte man sich an Funktionsbeschreibungen, Eingruppierungen oder klaren Verantwortungen entlanghangeln. Heute ähneln viele Organisationen eher einem Set aus Rollen, Projekten und Zuständigkeiten auf Zeit. Aufgaben wandern. Schnittstellen entstehen. Fachkräfte sind selten spiegelbildlich besetzt.

Sobald Beschäftigte Auskünfte über vergleichbare Gruppen erhalten sollen, reicht Intuition nicht mehr. Das Unternehmen muss Vergleichbarkeit methodisch herstellen. Art. 4 macht das unmissverständlich: Der Wert der Arbeit braucht Kriterien, Instrumente und eine Methodik. Und diese Methodik muss auch dann noch tragen, wenn jemand nachfragt, warum Rolle A in Level X und Rolle B in Level Y landet.

2. Variable Vergütung – der Bereich, der am liebsten im Halbschatten bleibt

Boni, Zielvereinbarungen, Provisionen, leistungsabhängige Modelle: Variable Vergütung ist in vielen Unternehmen der Teil, der am wenigsten standardisiert ist – und trotzdem am meisten Emotion produziert. Ziele sind unterschiedlich anspruchsvoll. Bewertungen bleiben subjektiv. Kalibrierungsrunden folgen Regeln, die man selten aufschreibt. Am Ende steht häufig Ermessen.

Solange darüber nicht gesprochen wird, wirkt es intern wie Normalbetrieb. Sobald Transparenz greift, wird genau dieser Bereich zum Risikotreiber. Wenn zwei vergleichbare Personen unterschiedliche variable Anteile erhalten, reicht als Erklärung nicht mehr Performance. Es muss erkennbar sein, welche Kriterien angewendet wurden – objektiv, geschlechtsneutral und dokumentiert.

BAG-Signal – Verhandlungsgeschick reicht nicht
Der Ursprungstext verweist auf die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts: Geschlechtsbezogene Entgeltunterschiede unterliegen einer strengen Rechtfertigungsprüfung. „Besseres Verhandlungsgeschick“ – etwa weil ein Mann härter verhandelt habe – genügt danach nicht als objektive Begründung. Für Unternehmen bedeutet das: Wo Entgelt durch individuelle Deals oder inoffizielle Zuschläge geprägt ist, steigt der Druck, sachliche Kriterien und dokumentierbare Verfahren vorzuhalten.

3. Sonderrollen, Individualpakete, Ausnahmen – und plötzlich ist alles erklärungspflichtig

Je höher die Hierarchie oder je knapper die Expertise, desto öfter werden Pakete individuell geschnürt. Führungskräfte erhalten Sonderkomponenten. Fachkräfte bekommen Marktprämien. Projektrollen werden mit Zuschlägen versehen. Das ist betriebswirtschaftlich oft plausibel.

Transparenz legt solche Abweichungen nur deutlicher offen – und Sichtbarkeit erzeugt Vergleich. Dann stellt sich die Frage: Wer bekommt Ausnahmen? Wer nicht? Und warum? Die Richtlinie erhöht den Rechtfertigungsdruck, weil sie Vergleichbarkeit und objektive Kriterien ins Zentrum stellt. Für individuelle Vertragswelten heißt das: Jede Abweichung braucht eine Logik. Sie braucht Dokumentation. Und im Zweifel braucht sie auch den Mut, sie zu verteidigen.

4. Vergütungslogik trifft Transparenzlogik: Markt, Karriere, Verhandlung

Viele Vergütungssysteme folgen einer Mischung aus Markt und Biografie. Externe Neueinstellungen bringen manchmal größere Sprünge als interne Wechsel. Wer zum falschen Zeitpunkt einsteigt, startet niedriger. Wer verhandelt, profitiert. Wer still ist, bleibt zurück.

Das ist nicht automatisch Diskriminierung. Es ist aber ein Muster, das sich schlecht erklären lässt, sobald Transparenzrechte greifen. Die EU-Logik verschiebt deshalb die Erwartung: Entgelt soll nicht nur passen, sondern begründbar sein. Und Begründbarkeit heißt: Kriterien, Prozesse, Entscheidungspfade und Dokumentation. Kurz: Governance über Vergütung – nicht nur Verwaltung.

Diese vier Konfliktzonen sind der Grund, warum Entgelttransparenz nicht als Kommunikationsprojekt unterschätzt werden sollte. Der Druck entsteht nicht erst bei Klagen oder Schlagzeilen. Er entsteht schon vorher: in dem Moment, in dem ein Unternehmen seine eigenen Regeln sichtbar machen muss – und dabei feststellt, dass manche Regeln bislang eher gelebt als definiert wurden.

Was Unternehmen jetzt tun sollten

Die Umsetzungsfrist endet am 7. Juni 2026. Das klingt komfortabel – bis man sich erinnert, wie lange Unternehmen für Dinge brauchen, die nur ein Prozess sein sollen. Tatsächlich geht es nicht um ein paar neue Textbausteine. Es geht um gewachsene Strukturen: Rollenmodelle, Datenqualität, Bonuslogiken, Entscheidungspfade.

Wer wartet, bis die nationale Umsetzung fertig auf dem Tisch liegt, gerät unter Zeitdruck. Dann wird implementiert, was oft eher nachträgliches Nachdokumentieren ist: Man beschreibt hektisch, was vorher nie sauber definiert war. Besser ist ein Fahrplan, der früh startet und realistisch bleibt.

1. Verantwortung klären: Wer ist zuständig – wirklich?

Entgelt war lange ein HR-Thema. Künftig ist es ein Querschnittsthema. HR verantwortet Strukturen und Prozesse. Legal bewertet Rechtsrisiken und gestaltet. Compliance steuert Risiken, Governance und Nachweisfähigkeit. Wo vorhanden, sind Arbeitnehmervertretungen einzubeziehen – schon aus Akzeptanz- und Mitbestimmungsgründen.

Wichtig ist weniger das Organigramm als die Antwort auf einfache Fragen: Wer legt Kriterien fest? Wer prüft Risiken? Wer verantwortet Auskünfte? Wer entscheidet bei Konflikten?

2. Kriterien sammeln, sortieren, festlegen – und dann dokumentieren

Viele Unternehmen haben Kriterien. Nur liegen sie selten als konsistentes Regelwerk vor. Die Richtlinienlogik, insbesondere Art. 4, setzt aber genau darauf: objektiv, geschlechtsneutral, nachvollziehbar. Also: Kriterien inventarisieren, vereinheitlichen, Prioritäten klären. Und so dokumentieren, dass klar ist, wann welches Kriterium zählt: bei Einstufung, Anpassung, Beförderung, Bonus und Zulagen.

3. Stellenarchitektur und Stellenbewertung: Ohne Wert der Arbeit kein Vergleich

Der größte Hebel ist die Fähigkeit, gleichwertige Arbeit belastbar zu bestimmen. Dafür braucht es ein Level-System, ein Stellenbewertungsmodell oder wenigstens ein methodisches Raster. Es muss Kompetenzen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen abbilden. Sonst wird jede Auskunft zur Einzelfallinterpretation. Und jede Einzelfallinterpretation wird zur Konfliktquelle.

4. Variable Vergütung entnebeln: Ziele, Bewertungen, Gremien, Dokumentation

Wer Risiken sucht, findet sie meist im Bonus. Ein nachvollziehbarer Standard heißt nicht mehr Bürokratie. Er heißt weniger Ermessensnebel: klare Zieldefinitionen, nachvollziehbare Zielkaskaden, transparente Leistungskriterien, konsistente Bewertungsmaßstäbe und dokumentierte Kalibrierungsprozesse. Wo sinnvoll, kommen Entscheidungsgremien hinzu. Ziel ist Verteidigungsfähigkeit: Wenn Unterschiede sichtbar werden, muss erklärbar sein, warum.

5. Daten und Prozesse aufsetzen: auskunftsfähig in zwei Monaten

Die Richtlinie ist operativ konkret: Auskünfte spätestens innerhalb von zwei Monaten (Art. 7), jährliche Information über Rechte, barrierefreie Bereitstellung (Art. 8). Ohne saubere Datenbasis wird das zur Dauerüberforderung.

Deshalb früh klären: Wo liegen die Entgeltdaten (Grundentgelt, variable Anteile, Zusatzleistungen)? Wie bilden Sie Vergleichsgruppen? Wer darf welche Daten sehen? Wie dokumentieren Sie, was herausgegeben wurde? Und wie verhindern Sie, dass drei Systeme drei Antworten liefern?

6. Streitfälle vorbereiten: Beweislast, Dokumente, Kommunikation

Transparenz führt nicht automatisch zu Konflikten. Sie macht Konflikte aber strukturierter. Art. 18 (Beweislast) erhöht den Druck, Nachweise parat zu haben. Art. 16 (vollständiger Ausgleich ohne Obergrenze) macht das finanzielle Risiko spürbar. Art. 23 (Sanktionen) sorgt dafür, dass Pflichtverletzungen nicht einfach liegen bleiben.

Ein guter Rahmen umfasst deshalb auch ein internes Verfahren: Wie werden Hinweise bewertet? Wer prüft Rechtfertigungen? Wie werden Korrekturen umgesetzt? Und wie kommuniziert man intern, ohne den nächsten Flächenbrand zu zünden?

Wer diesen Plan früh angeht, reduziert nicht nur Rechtsrisiken. Er reduziert vor allem das Risiko, dass Entgelttransparenz als externer Zwang erlebt wird – statt als Anlass, ein System so aufzustellen, dass man es erklären kann, ohne rot zu werden.

Am Ende ist Entgelttransparenz kein Zahlenprojekt, sondern ein Entscheidungstest: Wie trifft ein Unternehmen Entscheidungen – und kann es sie erklären, wenn jemand hinschaut? Die Richtlinie zwingt Organisationen, Vergütung weniger als Mischung aus Tradition, Markt und Verhandlung zu behandeln. Sie verlangt ein regelgebundenes System mit Kriterien, Prozessen und Verantwortlichkeiten.

Für Compliance ist die Pointe schlicht: Transparenz ist nicht nur Pflicht, sie ist ein Steuerungsinstrument. Wer sein Vergütungssystem objektiv begründen und sauber dokumentieren kann, reduziert Prozess- und Sanktionsrisiken – und gewinnt intern Vertrauen. Oder nüchtern gesagt: Offenlegen ist selten das Problem. Begründen ist es.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Transparenz. Das Heft können Sie hier bestellen.