Wer Korruption dauerhaft verhindern will, muss statt Formalien und Checklisten den Menschen in den Blick nehmen. Perspektivisch könnten zur erfolgreichen Korruptionsbekämpfung etwa Compliance Management und Human Ressources Management stärker kooperieren als bisher.
Korruptionsbekämpfung wird (immer noch) vor allem unter dem Fokus der Prozessoptimierung betrachtet. Gängige Mittel der Korruptionsprävention sind Schulungen, interne Verhaltensregeln, Wechsel von Zuständigkeiten, Risikobewertung, Kontrollmechanismen. Zum Teil wird dies ergänzt von Hinweisgebersystemen – bei diesen fehlt aber oft der zwingend notwendige Hinweisgeberschutz. Insgesamt, so die erste These, sind die bislang im Schwerpunkt eingesetzten Maßnahmen höchstens die halbe Miete, um erfolgreich zu sein. Denn es fehlt der Blick auf den menschlichen Faktor. Verhaltensregeln werden von Menschen umgesetzt (oder nicht). Entscheidend ist somit nicht, ob Regeln verschärft werden, sondern ob die in einer Organisation arbeitenden Menschen motiviert sind, diese Regeln auch einzuhalten.
Die zweite These lautet: Viele Anti-Korruptionsmaßnahmen dienen vor allem dem guten Gefühl, etwas getan zu haben. Eine Wirksamkeitsevaluation sind die meisten jedoch schuldig geblieben. Teilweise wirken gängige Anti-Korruptionsmaßnahmen sogar kontraproduktiv. Wie kann das sein?
Die Einführung vieler solcher Maßnahmen vermittelt sich selbst und anderen das Gefühl, man habe das Problem im Griff. Doch das ist eine klassische Kontrollillusion. Nur weil ich irgendetwas tue, ist es noch lange nicht das Richtige. Oder wirksam. Was aber macht den „menschlichen Faktor“ der Korruption aus?
Dies ist am Beispiel so genannter Leitbilder, die Visionen und Werte eines Unternehmens in Glaubenssätzen formulieren, gut erkennbar. Ein Leitbild eines großen deutschen Unternehmens lautet beispielsweise: „Mitarbeiterzufriedenheit sehen wir als Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg“ oder „Wir versprechen nichts, was wir nicht einlösen können“. Wird dieses Leitbild in der alltäglichen Praxis jedoch nicht eingelöst, erleben Mitarbeiter das genaue Gegenteil dieser Leitsätze, man spricht von Diskrepanzerfahrungen. Wenn die versprochene Lohnerhöhung doch nicht kommt oder auf die geäußerte Kritik an Arbeitsbedingungen mit Druck oder Kündigungsofferten reagiert wird, wird die Diskrepanz zwischen Leitbild und Realität schmerzhaft am eigenen Leib erfahrbar.
Die Reaktionsvarianten auf solche Diskrepanzen zwischen Erwartung an das Unternehmen (Leitbild) und Realität sind breit. Sie können in unterschiedlicher Weise Korruptionsbereitschaft fördern: Von kurzfristigen Ausgleichs- oder Rachegedanken bis hin zu einer dauerhaft negativen Einstellung zum Unternehmen (organisationaler Zynismus) und innerer Kündigung. Dies sind oft erwartbare Reaktionen auf das Alltagsgeschehen in Firmen. Sie wirken sich nachweislich auf die Korruptionsbereitschaft aus. Dennoch nehmen weder Compliance Manager noch Human Ressources Manager diese Mechanismen systematisch in den Blick. Nötig wäre hier beispielsweise eine Risikoerfassung über persönliche Gespräche. Diskrepanzerfahrungen müssen thematisiert werden, jedoch in vertrauensvoller Atmosphäre und ohne Sanktionsdrohung. Sie gehören auch nicht in ein Mitarbeiter-Zielgespräch.
Ein weiteres Problem ist die Reaktion des Unternehmens auf die Korruptionstaten selbst. Ein Unternehmen hat prinzipiell nur zwei Möglichkeiten: Entweder es statuiert sofort bei der kleinsten Überschreitung von Grenzen ein Exempel und bestraft die Täter so hart wie nur möglich. Dies ist das bekannte Prinzip der Abschreckung durch Strafe. Das ist zwar teilweise umstritten, aber insbesondere im Bezug auf Korruption durchaus funktional. Oder das Unternehmen definiert gefühlte 27.000 Regeln. Sollte dann doch mal irgendeine tangiert werden und es dafür keine Ausnahmeregelung geben, so können die Täter ja erstmal einen Anwalt bemühen. Und die Funktion des Compliance Officers ist es dann, nach einem solchen Vorfall noch gefühlte 3.000 Regeln hinzu zu packen, damit so etwas nicht noch einmal passiert.
Arbeitet man als Compliance Officer (CO) in einem Unternehmen, das sich scheut, Korruption deutlich zu sanktionieren, so gerät man leicht in eine Falle: Einerseits suggeriert die Position des CO wieder Sicherheit vor Korruption, andererseits wird man durch die 3.000 zusätzlichen Regeln nicht nur zum „Spielverderber“ und „Berufsbedenkenträger“, sondern fördert auch noch selbst aktiv deren Unterwanderung. Zu viele Regeln führen ebenso wie keine Regeln dazu, dass jeder das tut, was er subjektiv für richtig hält. Wiederum ein sehr menschliches Phänomen. Es öffnet jedoch Korruption Tür und Tor.
Als Compliance Officer wäre es klug, bei der Arbeit die menschlichen Aspekte von Korruption stärker in den Blick nehmen. Die Bereitschaft von Korruption wird lange vor der eigentlichen Tatausführung hergestellt. Da, wo Prävention und Intervention noch möglich sind. Mehr Austausch, etwa mit dem Human Ressources Management zu Diskrepanzerfahrungen von Mitarbeitern, wäre hier hilfreich. Zusätzlich sollten Human Ressources- und Compliance Management auf wirkungsvolle Sanktionen drängen. Sonst verlieren sie, das Unternehmen und dessen Korruptionsbekämpfung an Glaubwürdigkeit. Und dies schadet vielleicht noch mehr als die Korruption selbst.
Die Autorin, Prof. Dr. Ruth Linssen, lehrt Soziologie und Recht an der Fachhochschule Münster. Auf dem 3. Bundeskongress Compliance Management am 24. und 25. November referiert sie über informelle soziale Prozesse in der Korruptionsbekämpfung und veranschaulicht soziale Prozesse, die für die Begehung von Korruptionsstraftaten relevant sind.
